美國《企業》（Inc.）雜誌的總編輯鮑‧柏林罕（Bo Burlingham），在2003年發現企業界有一股很特殊的現象：他們都不想成為大企業，只想成為「很棒」的公司。當公司遇上成長與擴張的好機會，他們拒絕了，因為他們有更遠大的想像。
但大部分報紙財經版、財經雜誌、電視、廣播，甚至商學院裡會討論的個案，往往都很少關注非上市公司，尤其是小公司。漸漸的，我們對企業策略、經營管理的認識，都受到大企業的觀念影響，認為公司必須在營收、獲利、市占率等方面持續成長才行。
但鮑‧柏林罕發現，幾乎全美國的每個角落都有刻意選擇「不」快速成長、擴張規模、公開上市或併入大型企業的組織，而且能夠有持續傑出的表現，並受到同業、競爭對手尊敬與仿效的企業。
鮑‧柏林罕十年前精選了14家這樣的企業，並稱呼他們為「小巨人」，十年之後的這本紀念版，他修訂了舊版的文字，並追蹤這些公司在過去十年來的最新發展。這本書，可以為企業經營者換個角度思考，「或許你可以有不同的選擇。」
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。
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▲早安財經提供
書名：《小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事，8種基因》（10週年全新增訂版）
作者：鮑‧柏林罕（Bo Burlingham）
譯者：吳玉
出版社：早安財經
類別：經營策略
出版日期：2017年5月10日
《匹茲堡郵報》（Pittsburgh Post-Gazette）專欄作家瑪麗琳．魯賓（Marilyn McDevitt Rubin）有一天和四位朋友到「塔布拉」餐廳吃飯，從此她明白了為甚麼「聯合廣場餐飲集團」帶給她某種獨特的感受。
這家餐廳是集團老闆丹尼．梅爾旗下的第四家餐廳，以運用印度藥草與香料烹飪美國食物的創意料理打響名號。魯賓曾去過聯合廣場集團旗下的另外三間餐廳，覺得餐點美味，服務無可挑剔，因此很期待能在塔布拉感受到類似的完美體驗。
但完美的服務並不是老闆梅爾想提供的，他希望自己餐廳能提供的，是他所謂的「有感的款待」。甚麼是「有感的款待」呢？魯賓點完餐不久，就親身體會了。因為她突然將椅子轉向，正好撞上端著水經過的服務生。
「水從杯子內飛濺而出，玻璃杯滑落至地面，我坐在椅子上簡直嚇壞了，」魯賓後來在專欄中寫著：「其他用餐的人都很鎮定，他們太有禮貌，不好意思轉頭過來看。就在這時，餐廳服務生從四面八方湧上來，拖把、水桶、抹布、掃把紛紛出籠，用餐巾擦拭飛濺到我前面與背後的水滴……幾分鐘之後，桌子重新擺好，服務生還拿出餐廳私藏的頂級香檳招待我們。」
光是以上表現，就已經是非常高水準的服務品質，魯賓也非常滿意。但沒想到事情還沒結束，因為就在這時，梅爾親自走出來。「這是我的錯，」魯賓對梅爾說。
「我很確定這不是你的錯，」梅爾回答。魯賓當然知道這完全是自己的錯，但她也明白梅爾正試圖幫她消除罪惡感，以免影響她的用餐心情。果然，她的心情完全不受影響。她寫道，她和朋友經歷了一次非常難忘的午餐，「他們的態度非常親切，我們吃得很開心……」
當他們穿上外套準備離開時，那位倒楣的服務生從廚房裡出來，再度致歉。「我盡所能很誠懇地告訴他，我才是真正該負責的人，」魯賓寫道：「但他的反應就如同他的老闆，這位服務生也要我別自責，仁慈地將一切過錯攬在自己身上。」
這，就是魯賓傳達給百萬名讀者的訊息。
創業者，都要有一種「不愚蠢的強迫症」
不論你的企業有多優秀，都難免出錯，丹尼．梅爾非常清楚這一點。「有人在你的燉飯中發現一顆小螺絲釘，他一定會告訴所有他們認識的人，」他曾在《美味》雜誌中說道：「我無法改變錯誤，我能做的，是確保當他們向別人提起這起事件時，會接下去說：『但是你知道這家餐廳如何處理嗎？』」
當然，這是為何高品質顧客服務如此重要的原因。不論你提供甚麼樣的服務都一樣，一旦你提供了意想不到的服務，很快就成為業界傳奇，媒體爭相報導，口碑傳千里，這是最有效的行銷工具。然而，梅爾對於服務的認知，是出自於另一個想法。「我學到的是，」他說：「我非常喜歡看到人們快樂。」所謂有感的款待，指的就是確保顧客們可以快樂用餐的方法。
在《追求卓越》一書中，湯姆．畢德士（Tom Peters）指出，偉大的企業創辦人在建立事業時都有某種「一點也不愚蠢的強迫症」。這話也許說明了梅爾為甚麼如此堅持，他並不否認傳統顧客服務的重要，但是他認為，這些不過是服務技巧而已，就餐廳而言良好的服務包括了迅速出餐、食物必須熱騰騰上桌、當然也包括盡快清理摔到地上的水杯。你可以教導人們做這些事情，而且可以做得很好。但有感的款待是一種情感技巧，你必須讓顧客感覺你「站在他們這一邊」。「讓他們知道你站在他們這一邊，就這麼簡單，」他說。
說得簡單，但一點也不容易。就算是梅爾本人，也未必能完全教會員工甚麼是有感的款待。他可以用實際例子說明，例如，當看到顧客在兩種甜點之間舉棋不定，他可以免費請客人試吃；當客人忘了帶走皮包，會主動快遞寄還，而不是要顧客回來拿；有位經理在桌上放一朵玫瑰花，因為他知道奈特利夫婦結婚週年時都會選擇這個位子──那是奈特利先生向太太求婚的地方。此外，梅爾也可以提供工作人員一套軟體，幫助他們記下這些細節，例如哪些人是老顧客、哪個人希望馬丁尼酒不要加冰塊、哪個人在電話那頭特別難搞（他們通常會在這個人名字旁加註AA，表示要「特別注意」）。
但是，梅爾無法讓一個沒有同理心的人擁有同理心，他無法讓他們敏銳地感受到自己的行為對他人造成的影響。他無法讓他們打從心底願意盡一切努力，讓顧客不只是感覺很好的服務而已，而是感覺自己「被親切地對待」，享用了一頓令人回味無窮的晚餐。所以他雇用員工時，會盡量尋找擁有這些特質的人，然後再訓練服務技巧。
事實上，早在他明白「有感的款待」這個概念之前，他就已經這麼做了。他真正體悟到其中的要義是在1995年，當時他正忙著挽救第二家餐廳：葛萊美西小築。當時的情況有點棘手，他擔心自己可能會破產，他小時候就目睹父親兩次破產，因此急著尋求協助。他花錢請了一位顧問，而這名顧問點出了一個關鍵：雖然在《查格評鑑》中將聯合廣場在食物方面排名第十、在服務方面排名第十一，而且即使沒有錢裝修餐廳，消費者還是票選它為全市最受歡迎餐廳的第三名。這意味著，他的餐廳擁有另一種魅力。後來梅爾和他的工作夥伴發現，魅力可能就來自熱情的款待，這種熱情款待來自於他們對於五項核心價值的承諾，依重要程度排列分別為：重視每個員工、重視每位賓客、重視社區、重視供應商、重視股東與獲利。
梅爾曾經說，企業要有靈魂。他認為靈魂是一家企業之所以偉大、之所以值得存在的關鍵。「沒有靈魂的企業，我一點興趣也沒有，」他說。而靈魂，來自於經營過程中所建立的關係，「如果你無法和員工、顧客、社區、供應商以及投資人主動建立有意義的對話，企業就沒有了靈魂。當你創辦一家企業，身為創業家的任務之一就是告訴大家：這，是我所相信的價值。這，是我創業的理由。這，是我的觀點。」
剛開始，這可能只是創業家自己的觀點，但慢慢的會有對話，最後成了真正的交流。就像用棒球手套，你不能等著棒球手套變得好用，你必須去用它，才會變得好用。你必須讓新創事業有足夠時間適應環境，如果你太快跳到下一個階段，這個事業就無法發展自己的靈魂。想像一家新餐廳開幕時的情況──每個人蜂擁而至想要來這家餐廳，但感覺就是缺了點甚麼，因為，它還沒有自己的靈魂。這需要時間，必須持續努力去做。
有了這樣全新的體悟，梅爾和他的團隊成功讓葛萊美西小築的經營步上軌道，並成為市內最受歡迎餐廳第二名，僅次於聯合廣場。從此之後，這五項核心價值成了公司穩固的基石。「丹尼．梅爾餐廳裡每一個人的每一個動作，都是為了達成這些聽起來似乎有些陳腔濫調的理念，在那裡工作彷彿就像是加入了某種宗教團體，」《美味》雜誌的布魯斯．費勒寫道，他曾在聯合廣場咖啡店擔任三星期店經理：「外人很難想像，他們有多麼認真對待自己的工作。」
沒錯，這確實是關鍵所在，真正的好服務，必須讓顧客感覺到你很認真對待他們的光臨，你會努力維繫彼此的關係，你希望他們滿意，還希望他們快樂。這已經超出服務的範圍了，公司必須透過一對一的、個人對個人的聯繫，才能與顧客發展出這種情感聯繫。
通常，營造這種情感聯繫的不是公司的最高層人員，而是平日實際負責業務的經理人與員工。正是因為這群人，企業精神才能傳達給外在世界，他們才是公司的最重要的資產，這也正是「小巨人」企業最與眾不同之處。
（本文取材自《小，是我故意的》第四章，原書pp.101~105）
