《魷魚遊戲》您是否已經看過？沒看過的人，十有八九也有聽說過。這是一部韓劇，講的是一批債台高築的平民百姓被召集去參加死亡遊戲。該劇9月中旬在網飛（Netflix）播放，一炮而紅，在全球九十多個國家觀看量排行第一。根據Netflix第三季度財務報告，其用戶也增加了440萬短短一個月，全球已有1億4,200萬戶家庭收看過該劇。《魷魚遊戲》的劇情跌宕起伏，但電視劇表現的社會現狀也令人三思。什麼社會現象？就是一個富裕社會存在的貧富差距現象。

許多人對韓劇、韓流並不陌生，年輕人的著裝打扮、行為舉止都受到韓劇的影響，啤酒、炸雞也是韓劇文化。韓國電影《寄生上流》贏得2020年奧斯卡金像獎最佳影片獎，這是有史以來第一部外語片獲得最佳影片獎，韓流在全世界左右逢源，韓國的流行文化、軟實力不容小覷。

韓劇為什麼流行？

很多人跟著韓流跑，但不知道韓劇為什麼那麼流行，難道是韓國運氣好，出來幾位創意過人的編劇、導演，把韓劇、韓國電影、韓國演唱團體推向了世界舞台？其實，這是韓國朝野上上下下努力了幾十年的結果。

從地理位置和歷史進程來看，韓國一直夾在中國和日本兩個政治、軍事、經濟、文化強國之間。幾十年前，韓國還擔心其文化被中國或者日本文化給同化了，韓流也只是過去三十年之內的事。1997年亞洲金融危機，韓國遭到重創，當時是金大中執政，他把經濟復興的希望寄託在媒體和流行文化，擬定一個韓流支持開發計畫，目標是在兩年內將韓國流行文化產業規模擴張到2,900億美元，超過當時韓國的半導體工業。1998年，文化產業預算1,400萬美元，到2001年增加到8,400萬美元。

為了刺激韓劇產量，韓國政府採取公私合營的辦法，協調科技、公關和其他領域的民營公司合作，提供貸款、培訓演員；韓國文化觀光部幫助在海外市場行銷，出口韓劇、電影、流行音樂。2002年，韓劇《冬季戀歌》在全球走紅，光是在日本的相關紀念品就賣了350萬美元；2004年，男主角裴勇俊訪問日本，在機場受到幾千影迷的歡迎；2003到2004年韓國的外國遊客大增了75%，韓國旅遊官員透露，這是韓國流行文化帶來的影響。

頃國家之力推動韓流

此後，歷屆韓國政府都相當重視韓流。盧武鉉執政期間，增加對文化創業公司的津貼；李明博政府直接把韓流提升到經濟實力和國際影響力的高度，他還大力提倡韓國泡菜；朴槿惠的總統就職演說中，把文化進一步豐富作為執政綱領之一。2012年韓國歌手PSY的歌曲〈江南Style〉（Gangnam Style）風靡全球，至今年11月，在YouTube已經有42億的觀看次數；朴槿惠訪問外國期間，直接為韓流廣告；〈江南Style〉的成功，韓國政府更是加大力度扶植文化產業。

現任總統文在寅也不含糊，在稅收和津貼方面支持文化產品的製作；在軟實力運用方面，文在寅的新南方政策，用多元文化把包括印度在內的東南亞國家連成一片，成為韓流的統一市場，還指派防彈少年團作為總統特使，在聯合國發言。

韓流的經濟價值非常可觀，2019年韓國文化的出口規模達123億美元，但在1998年還不及1.9億美元。2017年韓國文化領域就業人數接近65萬，相當於韓國勞動力人口的3%。據2018年韓國現代研究所（Hyundai Research Institute）統計，防彈少年團每年的經濟效益高達36億美元，2017年有80萬外國遊客因為慕名防彈少年團而來。雖然韓國和美國的貿易相當不平衡，與中美貿易一樣，但是美國人普遍對韓國印象良好，三星（Samsung）、現代汽車（Hyundai）、起亞汽車（Kia）、LG等品牌在美國大行其道，在西方社會沒有非議，這跟今天美國對中共的態度、八十年代對日本的態度大相逕庭。2018年蓋洛普民意調查顯示，美國人對南韓的好感度達77%，但2003年只有58%。

韓國軟實力夠力？

不過，韓國在推動軟實力方面還不夠硬，雖然像《魷魚遊戲》、《寄生上流》等影片揭露了資本主義制度下貧富差距的社會現象，但是對鄰國的獨裁統治、違反普世價值的現象卻視而不見。為了不至於讓平壤不高興，南韓禁止民間團體用熱氣球向朝鮮散發光碟、書籍、記憶卡等文化產品，也禁止在朝鮮邊境播放高音喇叭，因為平壤將這些東西稱作南風，甚至成為武器。

韓國能有今天軟實力的成就，與自由、法治、民主有密切關係，創意需要自由空間，在獨裁體制下很難激發創意，更談不上符合普世價值的創意，韓國向周邊國家進一步推廣文化、推動普世價值做得還不夠，這才是軟實力真正應該起作用的地方。

改革開放後，中共在「讓一部分人先富起來」這個旗幟下光明正大地發展權貴資本主義，中共紅二代迅速成為新的權貴階級，快速累積巨額的財富。

紅二代的賺錢術當然五花八門，資本市場是一個顯然的管道。外傳螞蟻金服IPO（Initial Public Offering，首次公開發行）前夕被喊停，是因為習近平看到了股東名單都是他的紅二代政敵，而且一旦上市他們的資產將會上漲20倍以上，一怒之下直接斬斷IPO計畫，可見資本市場是紅二代的圈錢樂園。

資本市場如此，占有中國經濟極大比重而且狂飆了30年的房地產如何可能例外呢？

香港大學的龔啟聖與香港浸會大學的陳婷兩位經濟學教授在2018年發表了一篇論文，用大量的房地產交易資料與計量分析方法，清楚呈現了中共紅二代如何與地方官員合作，在中國房地產浪潮中將國家的財產移轉到自己的口袋裡，以及評估習近平的打貪運動產生的效果。

▲圖1：「有關係」公司的地理分布。樊家忠提供

巨量資料

要研究紅二代，首先需要定義誰屬於紅二代。兩位作者定義紅二代為中共在1997～2016年這段期間各屆政治局總共48個委員，以及總共134個他們的子女與家庭成員。

為了進行這個研究，兩位作者蒐集了2004～2016年超過一百萬筆的土地交易資料。每筆交易資料裡面都記載了交易的物件、價格以及買賣雙方的身分，不論交易者是個人還是公司。

由於特權階級在做各種買賣時，多半不會用個人的名義進行交易，而會用公司作為交易主體（擔任白手套），所以作者必須將那些跟這134個紅二代有關係的公司界定出來，這是一個巨大的工程。

作者界定的方式是，如果一個公司的創始人或者股東是這134個成員中的任何一位，就認定為「有關係」的公司。另外，這些有關係的公司所投資的子公司也同樣被視為「有關係」。透過這樣的方法抽絲剝繭，作者最後界定出了3,530個「有關係」的公司，這個數量占了所有437,776家公司的0.81%。

圖1顯示這三千多個公司在中國地理上的分布。顯然，這些公司比較集中在滬廣等商業重鎮。但值得注意的是，新疆也有很多這類「關係企業」，這暗示了這一年來歐美制裁新疆企業對中共的權貴階級造成了很大的損害。

五鬼搬運法

這篇研究最驚人的發現是，紅二代的關係企業在購買房地產時，平均價格竟然比市場價格低了55.4%，連半價都不到！可以想見過去二、三十年來這些權貴們透過房地產交易搜刮了多少財富。

另外，作者們也發現官位愈大則折扣愈多。那些直接跟中共政治局七個常委有關聯的公司，購買房地產時還能享有額外的39.6～44.2%的折扣，簡直是大放送。

那麼誰是這些冤大頭賣家呢？怎麼會有這麼笨的賣家將價值高昂的房地產便宜讓渡給這些紅二代呢？答案是地方政府。

中國的地方政府長期以來靠賣地開方來支持財政收入，根據中國官方數據顯示，2020年中國全國賣地收入達8.4兆人民幣，占地方財政收入的84%。

你發財我升官

那麼這些地方政府官員給了權貴們這麼大的好處，能得到什麼回饋呢？答案是升官的機會。作者們發現，那些給紅二代提供大量折扣的官員們，以及那些賤賣土地數量較多的官員們，後來晉升的機會增加了23.4%。

原來，地方政府與紅二代權貴形成了一個上下交相賊的權錢結構：地方政府官員將公有資產賤賣給這些中央權貴們，換取升官的機會。國家的財產在他們手上真是被充分「活化」，各取所需，一點都不浪費。

▲圖2：周永康被捕前後，其家族關係企業購買房地產的折扣前後比較。樊家忠提供

習近平打貪

習近平在2012年上台後，第一個雷厲風行的政治行動就是反貪腐運動。很多人認為反貪腐只是抓了周永康等幾個老虎，對貪腐的結構沒有重大影響。

但這篇研究發現2012年以後，原本那些紅二代買地所享有的超過半價的折扣大幅縮小了25.7～31.8%。而在14個被習近平撤換掉省委書記的省分，縮小程度更高達43.6%，顯示這波反貪腐運動確實打擊到原來的權貴階級。

最後，作者們將前中央政法委書記周永康的落馬拿來當作一個個案進行研究。圖2顯示的是周永康在2013年12月5日被捕前後，其家族關係企業買賣房地產的價格（黑線）與市場平均價格（灰線）的比較。

圖2顯示周永康被捕之前，黑線普遍地低於灰線。圖中的灰色區塊顯示的就是價格上的折扣，在被捕之前非常顯著。但在他被捕之後，雖然他的家族關係企業仍然繼續買房地產，但價格上的折扣卻大量縮水，甚至近乎消失。

果然人走茶涼，這也剛好為中共這個極度貪腐的政權提供了一個清楚的寫照。

以美國為首的國際股市，扣除2020年3月受疫情衝擊的短暫重挫，這一波多頭幾乎是從2009年一路漲到2021年的今天，長達10年以上。標準普爾500（S&P 500）指數從2009年初900點左右一路上升到目前4,500點，漲幅在400%以上。如果我們保守一點，以2008年金融風暴前的高點，約1,500點計算，也上漲了200%。台股雖然沒有那麼強勁，也是相當可觀。2008年金融風暴前加權股價指數的高點約為9,300點，如今在17,800點左右（11月18日），漲幅約90%。也就是說，就算我們很倒楣，買在2008年金融海嘯前的最高點，耐心持有至今，不論是美股還是台股，都有不錯的成果。

▲2008年金融風暴後，2009年至今美國標準普爾500指數（S&P 500）幾乎是一路漲到今天，就算以2008年風暴前高點1,500點計算，也上漲了200%。TradingView網頁擷圖

股票投資報酬率最高的兩類人

然而，許多朋友坦率表示，實際獲利和大盤差很多，幾乎沒賺到什麼錢。這讓我想到傳奇基金經理人彼得‧林區（Peter Lynch）的故事。他從1977到1990負責美國富達公司（Fidelity Investments）的麥哲倫基金（Magellan Fund）操作，這13年間，年化報酬率高達29%，至今仍為世人所稱頌。但他發現，許多投資人總是在基金績效創新高時大量加碼認購，而在回檔時爭相贖回。在好奇之下，他對基金投資人的報酬做了一個私人研究，驚訝地發現，一般客戶的年化報酬率竟然只有7%左右！（請詳見Spencer Jakab著《Heads I Win, Tails I Win》。）

2014年在彭博（Bloomberg）一個財經廣播節目上，投資專家奧肖內西（James O'Shaughnessy）透露，富達公司內部曾經做了一個客戶報酬率研究，發現報酬率最高的類別是：死亡；第二高的是失聯或忘記帳戶。當然，這份內部研究從未公布，富達公司也未表示任何意見。但是，請想想看，死人的績效勝過活人！

總之，投資人實際報酬率，經常遠低於投資工具所呈現的報酬率。這個現象引起很多人的重視和探討。蘿倫‧坦伯頓（Lauren Templeton）為已故投資名家坦伯頓爵士（Sir John Templeton）的姪孫女，在一次對Google員工談投資時，提到坦伯頓基金的研究，從1995到2014這20年間，美國股票的年化報酬率為9.9%，同期間一般投資人的年化報酬率只有2.5%。

為什麼有如此大的差距？一般的解釋是所謂「錯失最佳十天」理論。以S&P 500指數為例，在25年當中，只要錯過行情最好的10天，報酬率就會減半，錯過最好的50天，報酬率就只剩原有的十分之一不到了。這個理論其實是黑天鵝效應的延伸：股市的重大漲跌，集中在極少數的幾天，而且無法預測。儘管市場上很多人聲稱可以有效掌握最好的十天並避開最糟的十天，但可信度不高；而且就算有人知道方法，也不會告訴我們。

因此，很簡單，最有效的方法就是老老實實從頭抱到尾，一天也不要錯過，這樣就能享受股市長期投資的優渥報酬了。這麼簡單，為什麼大多數人做不到呢？

為什麼很難「從頭報到尾」？

有些行為經濟學派的專家認為這是來自遺傳。從遠古時代至今，人類遇到危險時，只有成功脫逃者才有機會把基因留傳給下一代，所以，你我身上都有這個基因，碰到危險時，直覺反應就是避開。既然股市下跌，或是預期即將下跌，當然要趕快賣股票，脫離危機。但股市畢竟不同於遠古時代的洪水猛獸，不顧一切以逃離熊市，結果就是績效大幅落後。

彼得．林區說得最好：「投資人為了避開股市回檔或避開預期中的回檔，因而損失的，遠超過股市回檔的損失」。

股票從頭抱到尾，其餘什麼事也不用做，為什麼多數投資人做不到呢？筆者認為還有一個因素：痛苦。當股市下跌，或是預期即將下跌，會帶給投資人相當程度的痛苦。而不能忍受痛苦的人，即使知道可能因此錯失「最佳的十天」，還是要把股票賣掉。既然，一般投資人願意犧牲利潤以脫離眼前的痛苦，這個效應便會反映在股價上，也反映在投資績效上。總之，脫離痛苦是有代價的。

請不要以為承受股價下跌是一件容易的事。當股價迅速下挫時，通常所有的訊息、研究報告、股市預測都是負面且看不到未來，而我們的投資組合淨值正大幅下滑。這種痛苦除非親身經歷，否則無法體會。這個時候，你一心只想要了結出場而已。可是幾乎每個人都想出場，談何容易？而等到我們終於順利出脫持股，還來不及喘一口氣，通常，更倒楣的事來了。股市反轉向上一飛沖天。這時，我們手上沒有股票，剛好錯過了「最佳的十天」。

「當痛已成習慣」

至此，關鍵能力已經呼之欲出：承受下跌痛苦的能力。如果缺乏此一能力，就算買到年報酬率高達29%的麥哲倫基金也是枉然；就算台灣50 ETF（Exchange Traded Fund，指數型股票基金）的報酬率再高也和我們的實際獲利無關。因為我們會受不了痛苦而錯失最佳的十天。大師級人物，如坦伯頓爵士，從年輕時代就習慣下跌的痛苦。幸好，承受痛苦的能力屬於身心靈層次，是可以訓練的。英文「Getting Comfortable with Being Uncomfortable」和中文「當痛已成習慣」有異曲同工之妙。

最後，實在無法承受下跌痛苦的投資人，還有一個方法：「咖啡罐投資組合」法，買了股票或ETF就藏起來，當作忘了。您還記得前面所提的富達內部報告，獲利第二高是哪種人嗎？

創新在台灣已長期被談論和重視，台灣也已有不少創新的成果，大部分人都把創新當成經濟繼續成長的重要動力。而從促成創新的一些因素來看，台灣在未來這幾年發展創新的機會可能比以往增加甚多。若人民和政府能掌握正確的創新方向，我們將能迎接很多創新同時出現，並相互支援或結合來帶動經濟成長和發展的時代。

創新的動機可能來自私人獲利的目的，可能來自獲得成就的滿足，也可能來自改變社會或世界的願望。各類動機以及動機能否化成實際行動並獲得成果，都受外在環境的影響。現在因為不少新技術同時成熟到可普及應用的程度，全球經濟情勢發生重大改變、肺炎疫情造成的衝擊和經濟停頓以及台商大量回台等等變化，台灣從事創新的機會和必要性都將大幅提高。

▲台灣的產業及人才群聚不僅擴大，能力和經驗也更多樣化，將使創新成為更強的潮流和文化。Adobe Stock

台灣創新技術與能力相對提高

這幾年AI（Artificial Intelligence，人工智慧）、IoT（Internet of Things，物聯網）、大數據（Big Data）、產業4.0、以及不少新技術名詞充斥世界，這些新技術或構想不一定都能成功，台灣更不見得能成為其中的領導創新者。但多項新技術同時成熟而可應用時，它們之間、它們和各種產品之間將會相乘形成極多的創新應用機會。而這些新技術的應用多半要透過ICT（Information and Communication Technology，資訊與通信科技）產品的協助，因此台灣做為ICT產業的重要國家，不少廠商和未來的企業家都有結合新技術和既有能力創新的潛力。而台灣企業和海外台商在很多生產財和消費品也有長期的經驗及國際競爭力，因此他們將新技術用於產品創新的能力也相對地高。

近年國際經濟情勢，特別是對國際分工的態度也有重大改變。對全球化副作用的反思，某些國家的不公平政策，以及肺炎疫情造成的生產鏈中斷等等因素，使以往以降低成本為主要目的的國際分工，轉而要提高自給率和注意找可靠的合作夥伴，以維護生產的穩定、智慧財產權、勞工和消費者權益以及國家安全（請參閱：陳博志，〈肺炎後的全球分工趨勢〉，《台灣經濟研究月刊》，43卷7期，2020年7月）。這將導致很多全球生產鏈的重組，以及比以前更多的水平分工（請參閱：陳博志，〈國際貿易可朝水平分工發展〉，《台灣經濟研究月刊》，41卷5期，2017年5月）。分工方式的改變將製造創新的機會，甚至強迫廠商創新，而產品差異化的水平分工更是台灣擅長的創新方式。

最近一些物資和產品價格的波動，有部分也是全球供需改變所造成。相對價格的改變將改變不同產品和生產方法的相對成本，因此也會帶來一些創新的壓力及創新可以獲利的機會。

肺炎流行除了使人們更重視供應鏈的安全，包括生產、交易、支付、消費、人際往來以及商業模式等等生產和生活方式，也有很多改變及繼續改變的可能。創新以適應這些改變，或者創新以領導新的改變，都可能獲利乃至增加社會福利。疫情期間相關的創意可能在未來逐漸被嘗試而實現。疫情造成的經濟和社會的停頓，也使一些在這段期間產生的新點子或創意暫時無法被嘗試，因此疫情之後這些累積的創意也可能使創新活動增加。

台灣產業及人才群聚擴大

國內有些廠商和產業近年在國際上展現了它們高超的技術和競爭力，並得到極高的重要性，因此人們對台灣的產業以及創新能力更有自信。國際情勢的改變、台灣在疫情中比很多先進國家更安全的防疫表現以及政府的相關政策，這幾年吸引了相當多國外台商及人才回台發展。台灣的產業及人才群聚不僅擴大，能力和經驗也更多樣化，而更能相互切磋合作成為創新的新動力。

在過去三十多年新台幣升值、開發中國家低成本競爭以及台灣產業大量外移的情勢下仍能在台灣生存發展的企業，都是相當努力升級而有成果的企業。台灣不只是有護國神山級的大企業，也有甚多能在某些較小領域稱雄世界的中小企業。歷年獲選為中堅企業和磐石獎等獎項的企業，都有強大的國際競爭力及創新經驗。而國外回來的台商則對海外文化有親身的經歷，且走過海外生產以降低成本的方向之後又再回頭，因此也多半有較強且不同的創新構想。由先進國家包括矽谷回來的人才則帶回更多創新的機制、人脈和經驗。國內外這些不同力量和想法的互動互補，可使大家在原來已有的基礎上更順利附加創新，甚至發展出和原有產品產業很不一樣的創新。

五個台灣政府與社會努力的方向

由於上述多種促進創新的變化同時發生，我們可以期待在台灣發生大量創新同時出現的現象，並使創新成為更強的潮流和文化。若政府和社會能注意下列配合及努力的方向，這一波創新叢生的時期，可以讓台灣穩居先進國家的地位。

首先我們努力的方向需要務實。創造領先世界的重要新技術及新產品是理想，但並不容易，我們不宜盲目鼓吹和跟隨最新流行。利用既有的產業基礎和技術，以及解決我們社會特有或嚴重的問題，是較可能成功、有較多項目可以發展，而可投入較多努力的做法（請參閱：陳博志，〈小國要怎樣面對新技術發展〉，《台灣經濟研究月刊》，42卷5期，2019年5月）。

其次我們要發展更多媒介的機制，以提高各種訊息相遇的機會，並協助各種力量結合。創新從最初的靈感到最後實現需要結合很多有關市場需求、可用技術及材料、有協助生產和行銷能力之廠商，以及所需人才和資金等資訊和資源。大型企業和很厲害的企業家也許能自己把這些因素組合起來，但有很多中小企業及想創新的人卻常因找不到這些配合的因素而不易成功。所以台灣需要更多媒介和中介的組織和制度（請參閱：陳博志，〈政府須積極改善聯結產業和機制〉，《看》雜誌，187期）。

第三個重要的工作是資金的配合。我們傳統的金融體系很難支援創新，政府的亞洲矽谷政策應該要積極引進矽谷的各種募資機制。台灣出超也就是超額儲蓄占GDP的比例在主要國家中最高，這表示台灣自有資金相對最豐富，最能以資金來促進投資和創新。但多年來談的遠比做的多，資金過剩而出超太大的問題一直揮之不去（請參閱：陳博志，〈更積極的金融，才能有更多新產業和希望〉，《看》雜誌，196期，2018年12月；〈國家投資基金有什麼目的〉，《台灣經濟研究月刊》，39卷7期，2016年7月）。

第四個要注意的是心態。創新當然常常有賺錢的目的，但若只在意賺錢，就較可能走短線甚至不正當的方式，而較難做成真正的創新，以及對社會有益的創新。一位在矽谷發展有成的台灣朋友說，矽谷的創新者很多人是想Make a difference以改變世界，但台灣不少人想創新的目的卻是要Make a fortune發大財。心態的改變要有人示範，期待已經賺到錢和不缺錢的人能把握這次大變化的機會，多注意為改善世界或台灣社會及人民生活而做的創新，以做為範例。

第五個要小心的是投機活動的吸引力。導致創新的各種變化也常提供投機的機會。創新成果的不確定性本身也是投機的標的。我們要防止大量的創新變成大量投機甚至詐騙的機會。我們若有較健康合法的創業版股市和其他創業資金系統，不只可以支援創新，也可以減少以前未上市股票非法交易那類亂象，以及其他投機活動。而不動產和股市的投機若太興盛，很多人的創新冒險能力也會被吸去，從而降低創新的能量。投機和創新同樣需要冒險精神和資金，兩者是密切的競爭者，我們若能好好降低投機，也是在鼓勵創新。

除此之外，像稅制、政府採購、教育以及產學合作等等方面，也都有協助創新的可能。政府和各界都可思考改善之道。

「如果不是疫情，『新手書店』可能可以再撐個二、三年吧？」2021年10月31日，位於台中勤美草悟道商圈的新手書店，依舊人來人往，只是有的人拿禮物給書店主理人鄭宇庭，有的人大費周章找他合照、有的人拿著冰棒，坐在戶外樹下，若有所思。鄭宇庭臉上始終掛著微笑，眼鏡後帶有些許悲涼，不知是感嘆自己終於可以休息，還是感傷書店終於謝幕？

1998年上演的好萊塢電影《電子情書》，講述一家社區書店難敵連鎖書店的故事，但最後以美好結果收場，連鎖大書店的有為男主角與社區小書店文青女主角盡釋前嫌，讓大格局的書店既保留了社區書店的精神，又有連鎖書店的嶄新設計。鄭宇庭笑說，「那叫『善終』，實際書店的開與關，關乎的都是老闆荷包的深度，還有精神力夠不夠強大。」

▲新手書店主理人鄭宇庭。

從學者到創業 體悟「銀彈要與熱情一樣深」

2013年開幕的新手書店透過臉書宣傳、媒體報導，來客眾多，加上鄭宇庭學富五車，能給予民眾不同心境的建議，很快就養出鐵粉，在地居民經常到書店找他聊天，順便帶本書回家。

「我不是因為書賣不出去，才關店的。」新手書店每月營業額上看20萬，幾乎是獨立書店中的標竿，始終笑臉迎人的鄭宇庭，更是媒體寵兒。

但極少人知道，他天天跑經銷商，努力整合通路，降低成本，還要設法理解日新月異的消費者口味，過去暢銷的純文學、詩集、小說等，近年市場都冷了下來。而一場活動就會讓他三天無法睡覺。

從學者跳到創業領域，鄭宇庭為降低經營成本，自己不支薪，只靠接演講、辦市集等活動賺點零花，每個月還花五千元整理店外大樹，「你要對這個行業保持正確的認知與態度，這是數字遊戲，不是你實踐理想的沃土。」

從剛開始堅持的單純賣書，後來賣冰棒，再加上咖啡，收店前還經營餐飲、冷凍食品，民眾開玩笑，說這是新手書店的「進化史」，但對鄭宇庭卻是「多麼痛的領悟」，「十七包藥燉排骨，三小時就賣完了；十七本書，我要賣一個禮拜，這還是快的。」

▲位於台中勤美草悟道商圈的新手書店。

安全開書店 資本額上看百萬

獨立書店很少像「新手書店」，能做成品牌。今年5月，COVID-19疫情在台擴散，新手書店受到重創，選擇在10月落幕。他不願意將調漲的房租歸入關店原因，但這的確是一個主因。

鄭宇庭解釋，書店租金僅有行情價的四分之一，房東多年盛情支持，讓他銘感五內，大環境不佳，房東要調回正常房租，人之常情，只是對書店仍難以負荷。

即使有金主願意挺他，但一聽到「每年要賠150萬」，還是打了退堂鼓。

即使關掉新手書店，鄭宇庭仍認為書店是可以做的行業，當初他只準備50萬，現今他認為必須先準備200萬，運轉壓力才不會過大。他又補上一句，「開書店很折磨人啊，我真不建議你開書店。」

▲不敵疫情，新手書店已於2021年10月底熄燈。

年輕人能接棒嗎？

八年過去了，鄭宇庭結婚成家，但買書群眾年紀還保持在30歲以下，他致力培養新人接班，以與讀者建立友好關係，但屢屢鎩羽而歸，原因不外乎薪水調升幅度不好、工作勞累、工作經驗無法轉換跑道等，事事樣樣都不是他能解決的。

書店的式微，鄭宇庭認為，作家必須了解，未來的出版業將從傳統產業走向工業化，以降低成本面對現實。

同業都知道鄭宇庭愛書、愛賣書，今年年初，他已收到房租將要調漲的訊息，因此大力改變，希望能跑贏高漲的租金，冷凍食品的販售成績不錯，但仍無法負荷書店未來房租、人事，他只得選擇收店。

「未來，『書』或許不是我最重要的獲利來源，但是我願意走下去的至關重要的原因。」

台中‧新手書店（2013～2021年）

主理人：鄭宇庭

員工：2人

資本額：50萬

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有備而來的Z世代 女大生圓夢創辦基隆樂心書室

獨立書店經營之路如此不易，剛從清華大學畢業的陳樂心畢業不到一年，就著手創立「樂心書室」。她並非初生之犢，她用了四年來準備自己的創業之路。從大二辦理「月涵文學獎」、大三與圖書館合作策展，畢業後進入青鳥書店，一步步將腦中的閱讀知識化為行銷、商業觀念。身為「數位原住民」世代的她，認為閱讀市場是分眾市場，獨立書店的選書品味，將可滿足小眾讀者在連鎖書店找不到的溫度。

大學辦文學雜誌 創業路超前部署

打從進入清華人文社會學院開始，陳樂心就開始思考未來的就業。相較於理工學院的學生胸有成竹，她更感恐慌，學長姐、老師、社會人士都是她請教的對象，包括學校的職涯諮詢，「清華有『創業車庫』可以輔導同學創業，但我沒想到，自己也走上了這條路。」而陳樂心的創業之路卻彷彿有人安排似地超前部署。

除了創作，陳樂心大二時擔起舉辦「月涵文學獎」的重任，她領著三十人的團隊，另行舉辦三十年回顧展、書展、《月涵文學》雜誌，重新梳理了校園文學獎對學生的重要，「我似乎找到推廣文學的意義。」

升上三、四年級，她與圖書館合作策展，從展覽論述、學習單、行銷、展板設計、周邊商品、校外藝術家的合作，無役不與。大四下學期，她早已仔細篩濾出版社、書店、印刷廠的工作，畢業典禮前一個月，她成功獲得青鳥書店店長一職，「我不否認自己對就業有超前的焦慮。」但三個月後，陳樂心就準備自行創業。

▲基隆市政府以田寮河旁的警察宿舍作為實驗水岸生活的計畫，名為「86設計公寓」，樂心書室獲選為入駐企劃之一。基隆市政府提供

基隆市府滋養 希望街頭巷尾都有書店

「我可以理解，很多中年人認為創業應該要累積一定的人脈、資產之後，才去實現自我。但誰知道明天會是什麼樣子？」如此明快的決定，陳樂心也有過徬徨，反覆詢問自己能否接受收店？能否接受薪資不高？

「當我意識到自己的決心時，就想通了吧。」從詹宏志的演講、書籍中，她看到自己的決心，「我在意閱讀，即使力量薄弱。」同業見她年紀小，鼓勵她十年後就會很「厲害」，雖然實體書店有沒有未來，許多文化人也不敢下定論，但陳樂心想得很清楚，累積財富對現階段來說，不是第一，「我現在年輕、有體力，沒有家累，在書店方面可以衝衝看。」

陳樂心參與基隆市政府以田寮河旁的警察宿舍作為實驗水岸生活的計畫──「86設計公寓開放進駐實驗計畫」，以降低房租，每月茶資估計一萬；初期進書一千本，主題為台灣文學，成本約在15至20萬左右，12月即將開幕。

小學開始玩臉書、中學開始用IG，數位原住民的陳樂心反其道而行，拿自己的青春作賭本，「我希望下一個世代的街頭巷尾，都能有一家書店。」

基隆‧樂心書室（零歲，即將於12月開幕）

主理人：陳樂心

員工：0人

資本額：100萬

店址：基隆市信義區東明路86號

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一分鐘內，就能從彰化火車站走到南方書店。這是一家超過一甲子的書店，全盛時期有7名員工，發行過刊物《銀星》，經歷過二二八事件、物價管制政策、無版權與純文學盛行的年代。書店中的出版品隨著社會風氣更迭，第三代陳峻昕以獨立書店的方式，將原本即將關店的書店以嶄新模樣，重新活在車水馬龍的彰化市區。

回不去的營業額

南方書店由陳峻昕的祖父所創立，原先設立於光復路的木作建築中。陳峻昕父親陳潤星曾聽母親提過，開業第一天，營業額就有800元，而當時一碗切仔麵才一塊五毛錢；南方書店還設有會計、業務、店員等7人，頗負盛名，每日營業額可達到上萬元。

1968年，開始實施九年國民義務教育，民眾對書籍的需求殷切，書店塞滿剛上市的書籍、教科書，人聲鼎沸。那時的暢銷書是五術（山、醫、命、相、卜）、通書（農民曆）、工具書等，「還有月曆，那最好賣。」開學期間則以參考書為主力商品，當時是南方書店的極盛時期。

隨著大環境轉為工商社會，經商思維愈來愈多元，連書店也必須向前迎戰。

出版社與經銷商大戰

1990年代末期，教科書出版商跳過書店通路、直接與學校接洽，光火之餘，南方書店趕緊引進電影、奇幻叢書搶攻另一波市場，《魔戒》、《哈利波特》在當時都是暢銷書；情勢尚未穩定，第二集、第三集推出時，竟又遇到中盤商自行開設門市，新書壓到六折銷售，讓書店直跳腳。

而後漫畫成為書店銷售主力，《航海王》炙手可熱，「我們都瞄準這個市場，一到過年，小孩就會拿壓歲錢來買一整套。」

這場戰爭打得辛苦，畢竟對手還在明處，但在智慧型手機問世、4G普及化後，書店業績幾乎每日愈下，陳潤星夫婦原本打算關店，最後決定交給兒子陳峻昕打理。

▲南方書店第二代經營者陳潤星（左）與第三代陳峻昕（右）。

書店現場的年輕世代

陳峻昕大學修習日文，斜槓身分是漫畫家，接下書店後，選書哲學以彰化在地、人文、劇場等為主，「個人喜好三分，顧客喜好七分。」與父親同樣在書店長大的他，非常明白書籍銷售是商業行為。

科幻小說巨作《沙丘》，是否還受到民眾青睞？還是大家更想看電影？陳峻昕還沒有答案，但已有長期抗戰的心裡準備。但他表示，價格是民眾入手的重要因素，即便在漫迷心中地位崇高的鄭問，開創格局的《阿鼻劍》三十週年紀念合訂本售價一千元，還是讓很多民眾頻頻觀望。

其實，陳峻昕面臨的挑戰已與父執輩不同，他透過漫畫為南方書店添上人文味道，在社群上與粉絲互動、增加電子支付與訂餐服務、提供場地出租，希冀貼近年輕世代的生活習慣。

但年輕世代還看書嗎？他直言，學生走進書店，那眼神似是走進異次元空間般，也讓陳峻昕大吃一驚，例如他們以為實體麻將是「麻將」電子遊戲熱銷後、推出的周邊商品，「象棋、羅盤，他們都沒看過，只在電腦上玩過，所以不知道現實世界真的有『象棋』。」

退休前是美商專業經理人的陳潤星也曾是創業家，見多識廣，他叮囑兒子，要辦活動、扮小丑都行，「就是別讓書店變成枯木。」

南方書店13年前才搬到此處，書店內裝重新改為寬敞的空間，增設座位，好友鄰居不時進店來聊天，書店內有種彰化專屬的樸實，「小時候書店養我，現在我養他。」陳潤星的默默支持，也讓第三代的陳峻昕在經營上，可以更放手一搏。

彰化‧南方書店（67歲）

主理人：陳峻昕

員工：0人

資本額：5,000元（1955年）

店址：彰化縣彰化市三民路9-1號

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籃城社區是南投縣埔里鎮非常特殊的一個社區，巷弄狹小，但卻是公教等族群的第一選擇，原因就在於交通便捷又擁有開闊的甘蔗、玉米、茭白筍的田園景觀，遠眺守城大山，周遭的圍牆還繪有武術圖案，家家戶戶都會種植蔬果、香草植物，一個小小社區就有二家雜貨店，還有以物易物的功能；近年又加入年輕人發展契作稻田的穀笠合作社。

▲籃城社區中的雜貨店可以以物易物。

「籃城書房」便座落在這個美麗的社區。創辦人嘿媽與店長王梓頎與都是當地人，嘿媽旅居德國多年，回到台灣後，一日經過此處，愛上籃城社區，於是買下這間鐵工廠改建為書店；初始選書以社會科學、邏輯學、語言學、德語學習為主，後來增聘員工後，大家喜歡的類型都不同，也新增了教育、人文、安眠精油、影視作品的新書領域。

▲籃城書房店長王梓頎，手中為書房自行出版的刊物。

疫情期間推出網購驚喜活動

書房客群主要為社會人士、在地居民，30至40歲占有四成，親子團二成。外人很少會主動走近籃城社區，但因籃城書房也經營民宿，優美的環境讓許多民眾熱切地在社群上介紹，口耳相傳，因此週末也有不少外地客前來拜訪。

疫情期間，其他書店關門，但籃城書房忙著推出「驚喜書福袋」活動，讀者只需選定購買金額，再指定由哪位店員幫忙選書，收到書籍時就會有相當的驚喜，並附上書房人員手寫的選書理由，創造不少驚喜，也讓書店營收較去年同期更高。

副業支撐書房現金流

「只要我們介紹的書，銷售成績都不錯。」王梓頎表示，曾在暨南大學教授德文的嘿媽閱讀速度最快，店內新書都會讀過，社群上的新書幾乎都來自她的介紹。

書房深耕社區多年，王梓頎看到很多行業都可以在農村中生存，但卻不包括書店：新書成本七成，加上打九折，利潤僅剩二成，「我們很務實，所以店內業務還有餐飲、民宿、舉辦活動、場地出租等，也會代編刊物，主要是支撐現金流。」

她估計，民宿收入約可支撐1.5個人事費用；每年舉辦二、三十場活動，成本幾乎占掉收入一半；偶爾也會參加市集，銷售書籍與仙草產品，但都不是很確定的收入。

▲籃城書房外觀。

意外成為籃城遊客服務中心

有許多團體會喜歡到埔里觀光旅遊，藝文風氣濃厚，也有許多個人移居埔里，例如北部知名書法家尤男榮。籃城書房透過活動耕耘社區，無形之中也累積不少資源，「有的人說籃城書房很像青年就業平台，但我覺得我們比較像媒合機構。」

許多人在此住過一晚，愛上籃城，買房、租屋、旅遊、民宿的資訊，都會詢問書房，「他們多指定要住在籃城，不要住在市中心。」每天騎自行車上班的王梓頎偶爾也會跟住客交換行車路線，她笑說，書房更像是「遊客服務中心」。

民眾都在書房找什麼？

許多人對開書店有著浪漫的想像，以籃城書房而言，嘿媽採用德式管理，員工擁有完全休假制度，但工作內容擺脫不了澆花除草、搬書、辦活動、做餐、聯絡等細碎的內容。王梓頎笑說，自己甚至還會「看面相」，當民眾看起來需要獨處時，就不要趨前介紹新書。

社區中的獨立書店，彷彿是盞明燈，吸引著民眾踏入書店，而人們想在這裡找到什麼？今年工作邁入第七年的王梓頎毫不猶豫的回答，「人生的解答，生活的靈感，休息的空間。」

對於夢想開書店的民眾，王梓頎認為，書店也是一種生活方式，想好了就去做，但她提醒，必須把書店當成一門生意來對待，開店之前要做的功課非常多，付出勞力也不少，並不是件浪漫的事情。

南投‧籃城書房（6歲）

主理人：王梓頎（店長）

員工：2.5人

資本額：20萬

店址：南投縣埔里鎮籃城5巷4號

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「生活在二十世紀，你很清楚什麼是『書店』，但進入網路時代後，書店可能被重新解構。」一坐下來，蘇至弘就預測獨立書店的未來，生死難卜，既然如此，是不是要勸同業及早跳船？「但是，一般書店賣不動的書，在獨立書店都賣得很好。」還好，「獨立書店」起死回生了。

▲清華大學水木書苑一角。謝平平攝影

▲清華大學「水木書苑」咖啡廳舉辦演講活動。謝平平攝影

蘇至弘，清華大學「水木書苑」老闆，「友善書業合作社」創辦人之一。網路時代的衝擊，即使設立在學校內的書店也難以倖免，「以前開學的前三個月，教科書最熱賣，現在教科書只能賣二週。」隨著學生學習型態的改變，他也將部分空間挪為電腦銷售、咖啡廳。

書店四次革命

台灣出版社早年寄居在書店中，琳瑯滿目的文具中，撥出一小區擺放新書，還夾雜農民曆。說是書店，倒不如說是文具店。蘇至弘表示，1983年設立於台大商圈汀州路的金石文化廣場，帶來書店的第一波革命，明亮的燈光、優雅的氛圍，啟動全台書店大換裝。

六年後，精緻設計的誠品書店，1989年落腳於台北仁愛敦南圓環帶來第二波革命，國內難得一見的原文書、外國進口的文具，加上邀請頂尖室內設計師打造的優雅風格，導入會員制，此等種種讓全台書店皆望塵莫及。

第三次革命是1995年底、「博客來」網路購書的出現，在當時僅有學術網路的年代，是一大創舉；第四次，電商的興起與超低折扣大戰，衝擊了實體書店，比當年小型書店拿不到書更加嚴重。

獨立書店的靠山——友善書業

2008年「獨立書店聯盟」成立，當時雖有小型書店拿不到書，但僅是個案；2014年，幾乎成了許多小書店的宿命，蘇至弘與幾位同業全台奔走，隔年成立「友善書業合作社」，將各店需求集中，共同進貨，現已成獨立書店的主要進書來源。

但即使集眾人之力，友善書業一年的營業額，還是不敵電商，「所以，折扣不是獨立書店的訴求。」

但值得注意的現象是，去年遭逢武漢肺炎疫情嚴重，竟有31位新社員加入友善書業，今年則有15家加入，範圍遍及基隆、彰化、雲嘉南、屏東、花蓮、金門。

▲今日遍地開花的獨立書店，是1980年代的餘波，還是有可能是新的趨勢？Adobe Stock

全台各縣市的獨立書店多具有自己的個性，主理人長期經營某一領域，建立口碑，退書率因此較低。蘇至弘表示，友善書業退書率每月約在15%至20%，一般經銷商則超過50%。

獨立書店站在夢想與現實的平衡點上

台灣，最美的風景是人，此話也能套在獨立書店上。低調但卻有膽識的蘇至弘指出，有熱情、願意堅持的人，才能撐起一家獨立書店，「否則，再好的位置，都不見得能成立一家書店。」回到現實面，即使是一人書店，房租、人事等就要占了一半以上的營收，是專家一聽就怕的成本結構。

「如果新社員只想靠賣書維生，我們會告訴他不要開，一定要有其他的『副業』。」副業包括了代編刊物、在地小旅行、餐飲、民宿、金工藝術販售等副業。那麼，現下最時興的演講，能為獨立書店活血嗎？

「不行！」蘇至弘一臉斬釘截鐵，他直言，多數演講活動都與銷售脫鉤，少數讀者為了支持獨立書店，才會現場購書，「讀者的支持，是獨立書店最大的動力。」

那麼，今日遍地開花的獨立書店，是1980年代的餘波，還是有可能是新的趨勢？蘇至弘認為，這要從改變後的生活習慣來分析。

他以學生為例，以前學生會因為看書而廢寢忘食，現在即使書店在一樓，仍過門不入，「書店以前是人的生活一部分，但現在7-11才是大家生活的一部分。」

蘇至弘表示，擺滿書的實體空間，可以讓生命有實質的探索與變化，是手機遠遠比不上的，但他也不樂觀，「如果還有讀者，而我也能以此維生，這個空間就會存在。反之，我們就得面對現實。」

新竹‧友善書業合作社（2015年成立）

主理人：蘇至弘

資本額：3,180,284 元

社址：新竹市東區光復路一段459巷19號

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書店不死，只是漂泊！新手書店開業8年最害怕的事

書名：疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？

作者：道格‧史蒂芬斯（Doug Stephens）

譯者：陳文和、洪世民、鍾玉玨

出版社：商業周刊出版

類別：商業經、經營管理、零售業、通路經營、品牌經營

出版日期：2021年10月14日

要與頂級掠食者同場較勁，第一步，也是最重要的一步是接受這個冷酷的現實：你贏不了。競爭也不該是你的目標。

頂級掠食者──以及受其刺激生成的無數迷你商場──有門路取得充沛的便宜資本和大批廉價員工。亞馬遜（Amazon）可針對單一技術問題或機會部署5,000名工程師。大筆一揮，阿里巴巴就能在新市場組成聯盟，驅動數10億美元的增額收益。沃爾瑪（Wal-Mart）2019年的銷售成本、一般成本和管理成本是1,071億美元，超越好市多（Costco）的年度總營收──而那是疫情前的事。另外，在它們周圍迅速冒出頭的迷你商場，將展售數千萬種商品。你是沒辦法跟他們競爭的。

但雖然你的科技、工程師和經費可能都比不上這些公司，你絕對可以在他們愈來愈長的影子裡成長茁壯。只是你必須徹底重新檢討你的事業。

在亞馬遜有門路取得充沛資本之處，你必須建立更豐沛的創造力。在阿里巴巴仰賴無與倫比的戰爭經費之處，你必須仰賴獨特、優雅的設計。在沃爾瑪倚靠分析浩瀚無垠的結構化與非結構化數據之處，你必須和你的顧客營造深刻自然的親密。在京東商城已建立強大扎實的供應鏈之處，你必須打造更令人喜愛而信服的價值鏈，將顧客置於你所做一切的中心，才能克敵制勝。

依賴與忠誠

頂級掠食者將利用依存的觀念、打造出多數基本消費需求皆須倚賴的生態系統來獲致成功。這是個已經顯露的事實。

也就是說，對地球上其他99%零售商而言，唯一的救贖之路將是打造深厚的顧客忠誠。在頂級掠食者儼然成為顧客認知的「預設值」之處，你必須成為情感上的預設值。他們擅長零售的科學是他們的事，你必須精通零售的藝術。

最重要的一點，在各類別偌大的市場中心都被頂級掠食者霸占的情況下，所有品牌，不管賣些什麼，現在都必須重新思考、重新建立其市場定位。未向顧客展現清晰透明、令人信服的價值主張的公司，已經沒有生存空間了。

但我所謂的定位不是傳統意義的定位。品牌有多種傳統定位模式可以因循。遺憾的是，大部分的傳統模式都無法因應我們在後疫情世界見到的那種極端的市場動能──一小撮全球品牌在全球消費者的生命中取得壓倒性的向心力。

多數商業模式都假設競爭者之間的細微差異可以在市場構成恆久的優勢，我則認為那些日子已經過去了。我們需要一種可能會令某些品牌望之生畏的新架構。那種架構將針對品牌的生存能力進行更嚴格、更精確的石蕊試驗。

目的是新的定位

這裡的「目的」不是指貴公司的使命、願景或價值觀。而是指貴公司最初存在的理由。顧客為什麼需要你的品牌？你的品牌能為顧客的生活增添何種明確的價值？它最終要符合哪種需求？還有最重要的：那個目的足以讓你成為消費者生命裡的情感預設值嗎？這些答案取決於品牌能否回答一個更迫切的疑問。

如果你的品牌是解答，那問題是什麼？

品牌本質上是顧客的一種簡稱。品牌提供遨遊選擇汪洋的工具，協助顧客縮小選擇的範圍。理想上，品牌是透過明確回答一個顧客常問的問題來做到這件事。

五十年前，西爾斯（Sears）是中產階級顧客尋找精品與價值的答案。如今，這個品牌又回答了什麼樣的顧客問題，是為誰而回答？是什麼促使某人放下平板、無視亞馬遜、前往西爾斯百貨或西爾斯網站？我不是特別挑西爾斯來講；這情況適用於大多數品牌。多數品牌賣的東西，我去別的地方都買得到，更糟的是，他們並未提供任何有差別或與眾不同的體驗。一如西爾斯，多數零售業者並未回答哪一個特定的顧客問題。於是，消費者看不見他們了。

因此，對於每一個想在後疫情時代活下來的品牌而言，第一道關鍵障礙就是鑑定出自己是哪一個顧客問題明確無疑的解答。不找出來，品牌就無立足之地。

如果無法回答這個最根本的問題，再多的顧客區隔或市場分析都幫不了你。在後疫情的地景，亞馬遜、阿里巴巴、京東商城、沃爾瑪將是這個消費者問題不斷擴充的答案：「我到底可以在哪裡又快又便宜地買到東西？」如此一來，市場將沒有什麼空間給價值模糊或隱晦的品牌了。

所以，我再問一次，如果你的品牌是解答，那問題會是什麼？

10種零售原型

為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有10個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。

我不會以抽象的理論思考這些問題，而是將它們嵌入我心目中10種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實，賦予活力，必須將營運的重心擺在那裡。

在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。（編註：原書10種零售原型，本文摘錄第7種「神諭」以饗讀者）

▲亞馬遜靠Prime會員制，不僅黏住會員，更靠大數據隨時洞察消費者需求與行為，360度包圍消費者，威脅線下實體店面生存。Adobe Stock

10種零售原型之7：神諭

問題：我在哪裡可以得到最好的忠告？

幾年前，在一趟加州之行，太座買給我一部數位單眼相機。那可以說是我第一部真正的相機。因為我常有點執迷於學習怎麼使用新物品，我發現自己掉入攝影的兔子洞，而任何攝影愛好者都能證明，那真的是個又深又貴的洞。我開始讀文章和部落格、看影片，甚至報名上社區攝影課。我就像海綿，想吸收一切有關攝影的事物。

在這段學習旅途中，一個零售商的名字不斷在網路文章和討論中出現：B&H攝影器材（B&H Photo Video）。

1973年，布林美和赫曼‧史萊博（Blimie / Herman Schreiber）在紐約市華倫街（Warren Street）17號開了一家小型相機店。今天，那家店已經搬到第九大道，占了三層樓，販售超過40萬件商品。被盛讚為專業攝影師必去之地，這家店已經成為紐約市的代表性機構，但也透過數位通路服務國際顧客。

一進入，你會立刻察覺頭頂上有滾筒輸送帶颼颼作響。B&H使用威利‧旺卡（Willy Wonka）風格的系統來把顧客的訂貨從後頭廣大的執行區送到前頭等待的收銀員。店裡通常人潮擁擠，從好奇的觀光客到專業攝影師都有，其中也混雜著不多不少像我這樣心懷熱望的新手。

簡單地說，這是業餘攝影愛好者的香格里拉。但B&H最不同凡響之處或許是，在它屋簷底下的東西，幾乎都可以在別的地方找到更便宜的。它賣的東西，絕大多數是你可以坐在沙發上訂購的──只有一種產品例外：B&H的專業。

請注意我不是用「產品知識」這個詞。一訪B&H網站，就能了解我為什麼做此選擇。不同於許多零售商把員工當成一支毫無組織的「團隊」看待，常用圖庫式的照片加以呈現，B&H會貼出專家真實的照片和小傳。一眼掃過那些小傳，又能看出另一個顯著的差異。那些員工都是名副其實的專家！

不同於某些電子用品連鎖店，B&H要找的不是樂於做零售工作而願意學習攝影的人。不是這樣。他們雇用的是願意從事零售工作的專業攝影師。差別在於第一類員工是透過上課來建立產品知識。B&H員工則是帶來數年的專業工作、酷愛和熱忱。就是這樣的差異創造了根本的競爭優勢。前者只是普通的零售商，後者是我所謂的「神諭零售商」。

神諭零售商不僅提供產品知識，更擢升為所屬領域真正專業的預設選擇。這個差別至關重大。知識是無需經驗也能獲得的東西。我沒去過希臘也能汲取有關希臘諸島的知識。相反地，專業，就無法在缺乏個人經驗之下琢磨了。這個差異在今天比過去更加重要。為什麼？因為，一如其他許多事物，知識在後數位世界已然成為一種商品。2017年一項消費者研究發現，有83%消費者覺得在購買特定商品時，知識比銷售人員還要豐富。

但專業就只能靠現實生活的經驗來獲得了，而神諭品牌供應的就是這等深厚的專業。懷疑的人或許會指出這個事實：B&H是獨立一家店。「B&H或許行得通，」他們會說：「大型連鎖店就不可能了。」

我得承認規模可能是神諭零售商的大敵，因為他們仰賴那種「以稀為貴」的人才庫來支撐他們固有的地位。話雖如此，像是休閒裝備（Recreational Equipment Inc.）和絲芙蘭（Sephora）等大型全國零售商，也大量雇用和培養該類別的愛好者，證明此法確實可行。

任何人都可以在亞馬遜網站上買到相機。但他們在那裡找不到B&H提供的專業和指導。

（以上節選自《疫後零售大趨勢》第5章〈新時代的原型〉第131頁～第135頁及第155頁～第158頁）