央行只有穩定物價這個天職嗎?

▲經濟體系是個密切相互影響的機制,中央銀行的貨幣和其他政策除了影響物價之外,還會影響投資和經濟成長等等重要的事情。Adobe Stock
第236期
陳博志
作者為前經建會主委、總統府國策顧問、台灣大學經濟系主任暨經濟研究所所長。現任台灣智庫榮譽董事長,為台灣經濟發展與國際金融專家。

幾乎所有討論經濟政策的人都同意,「穩定物價」是中央銀行很重要甚至首要的任務。但最近有人說「穩定物價是中央銀行的天職」,並由此申論說「央行要因應物價上漲的壓力盡快升息,只有在達成物價穩定目標時才能考慮其他政策目標」,則是有點超過的說法。這種天職的說法像是教條或神諭,並沒有學理依據。它把經濟和政策問題過度簡化,結果不只忽視很多重要的學理和事實經驗,同時也會誤導民意和政策。這種主張高估了貨幣政策對物價的控制力,忽視人民對貨幣政策之其他效果的關切,也不了解經濟政策常須做全盤考慮的學理和事實,因此可能導致要央行只追求固定物價上漲率的不當主張。央行應該很關心物價,但不可只關心物價,天職說是太過天真的主張。

物價和其他問題互相影響

經濟體系是個密切相互影響的機制,中央銀行的貨幣和其他政策除了影響物價之外,還會影響投資和經濟成長等等重要的事情。例如現在全世界都在擔心,央行的緊縮政策會不會使經濟衰退或硬著陸,會不會造成大量失業,以及會不會造成匯率和股價大幅波動等等問題。主張央行只應關心物價,或應該先穩住物價再關心其他目標的人士,或許認為其他問題可由其他政策負責解決。但這是一種鋸箭法,實際上並不一定有其他政策可解決某些問題和副作用。

例如當年油價上漲三倍以上時,其他產品價格大概平均要下跌30%以上才能使平均物價水準不變。央行當時若堅持要這樣以穩定平均物價為天職,經濟的衰退將難以用其他政策解決。其他物品價格那樣的下跌程度,對很多人民的傷害也可能比當時可能的物價上漲更嚴重。所以主張貨幣政策或央行只需關心物價時,要同時提出其他問題和副作用的解決辦法,不能只說那是別人的事。

央行對物價的調控能力沒那麼高

就算不管其他目標和副作用,央行要以物價為天職,還需央行有充分能力影響物價,能想要它漲就漲,想要它跌就跌。但央行實際上沒有那麼高的能力。前些年各國央行採取極寬鬆的貨幣政策,但物價沒什麼漲。最近也有不少人指出,供給面出問題造成的物價上漲,並不易藉需求面的貨幣政策來壓低。很多人把央行的能力和責任看得這麼高的原因之一,是被簡化的經濟理論誤導。在很多簡化的理論裡,由一個長期均衡變到另一個長期均衡時,物價的變動率會和貨幣數量的變動率相同。很多人還給這現象一個可以唬外行人的名詞叫「貨幣的中立性」。但那新的長期均衡不知何時才能達到,甚至不一定會達到,而在那之前物價要怎麼變,卻不一定和貨幣政策的方向和強度相同。

所以貨幣學派的祖師爺傅利曼(Milton Friedman)並不是主張貨幣政策要隨物價波動而勤於調控。由於貨幣政策對物價和經濟影響的時差落後,並不固定且不確定,勤於調控反而可能未能平息現在的波動卻反而成為未來新波動的根源,傅利曼因此主張貨幣供給要長期維持穩定的成長率,以提供長期物價穩定的環境,而不是要貨幣政策隨時跟著物價的可能變化而調整。如果說中央銀行和貨幣政策的主要任務是穩定物價,那也該是說維持這種長期穩定的環境,而不是要央行一直調整貨幣政策來維持短期的物價上漲目標。

各經濟變數常相互影響

物價穩定雖然是重要的經濟目標,但它該穩定在什麼水準或上漲率並沒有定論,在短期間我們該追求什麼樣的物價目標,和當時我們所處的環境和條件密切相關。當失業很嚴重或可能性很高時,人們很可能會想接受高一點的物價上漲率以得到較高一點的就業機會及經濟成長。而不同情勢下,降低1%物價上漲率會改變的就業及經濟成長率也不相同。換言之,用貨幣政策平抑(或提高)物價的成本及效益會因經濟情勢而改變,所以要央行忽視這些不同而一味壓低(或提高)物價上漲率,是很僵化的主張。

理論上,因為各種政策同時影響多種經濟變數,各經濟變數也相互影響。若先依某個目標(如物價)而決定某個政策(如貨幣政策或利率)的強度,則當其他政策為其他目標而調整時,已先決定的那項政策就會因經濟情勢的改變而達不到原訂的目標。因此把各種目標和各種政策同時考慮,而決定出一組或整套相互呼應的政策應該是最為理想。各政策不宜只為各自的目標單打獨鬥。

第一屆諾貝爾經濟獎得主揚‧廷貝亨(Jan Tinbergen)曾經用一套數學聯立方程式來代表相互關聯的經濟體系,而解釋各政策工具要依所有目標而同時決定的原理。這就像數學聯立方程式通常要整體求解,而不易一條、一條方程式,或一個、一個變數單獨求解一樣。這種「政策配合」(Policy–Mix)的概念和醫生,特別是中醫一帖藥中要包含多種藥材,以相互配合或抵銷某些副作用的道理是相同的。貨幣政策影響重大而廣泛,通常更不宜單打獨鬥。

當然很多時候政府也會因資訊不足等等因素,無法像揚‧廷貝亨所想的那樣求出整套的政策,因而只能要各政策分別只針對部分目標來決定政策的方向和強度。不過既使在這種情況,其他因素或目標也仍常須列在政策必須參考的項目中。醫生給消炎藥時要考慮是否傷害其他器官,也要考慮是否和其他藥品有不良的交互作用,絶不會說我只管消炎。要央行以穩定物價為天職而不管其他經濟因素,實在太過天真。

 

把物價當成央行天職的主張很大的危險之一,就是變成追求固定物價上漲率的錯誤主張。Adobe Stock

▲把物價當成央行天職的主張很大的危險之一,就是變成追求固定物價上漲率的錯誤主張。Adobe Stock

 

穩定物價的目標值是什麼?

經濟學理中倒也有讓一項政策只追求一個目標的理論。我的老師陳昭南教授的老師,諾貝爾獎得主勞勃‧孟岱爾(Robert Mundell)曾提出一套在資訊不足時讓各政策分別只追求它相對最有效之目標的方法,叫做「有效市場劃分原理」。但依不同的經濟結構和資訊,各種政策最適合追求的目標也不同,貨幣政策也不見得最適合追求物價穩定。例如在孟岱爾最有名的相關文章中,貨幣政策(利率)最適合追求的目標就是經濟的對外平衡(國際收支),而非對內平衡或物價。我也曾在不同模型假設中得到以匯率追求對內平衡的推論。而在孟岱爾的有效市場劃分原理中,也可讓各政策同時依不只一個目標調整,而得到更有效率的結果。所以若有人要主張央行只以穩定物價為天職而只追求這項目標,要有明確且更能說服人的理論,不能只憑主觀或未合理考慮其他因素的理論。

就算要堅持央行只以物價為天職或唯一目標,也要明白指出那目標值是什麼。有些主張天職說的人可能認為物價上漲目標可依經濟情勢而調整。但這已不再是天職,因為依情勢調整目標的意思,其實就是把其他目標也考慮進來。例如物價上漲率很高但經濟卻面臨衰退時,提高物價上漲目標以避免貨幣緊縮造成更嚴重的不景氣,就是考慮了物價之外的因素,而不再是只以物價為目標或天職。所以若要把物價當天職,只宜採取傅利曼那種維持穩定貨幣供給成長率以追求長期物價穩定的做法,不是追求固定的物價上漲率。

追求固定物價上漲率曾是流行一時的主張,也是前聯準會主席班‧柏南奇(Ben Bernanke)的重要研究。但在柏南奇要當聯準會主席時,我即曾為文指出這做法並不適合台灣(請參閱:陳博志,〈追求固定的通貨膨脹目標水土不服〉,2006年12月18日,《經濟日報》社論)。前聯準會主席保羅‧沃克(Paul Volcker)2018年也指出,2%這個常被提到的通膨目標並無理論和深入實證研究依據,可能導致危險的政策。2008年以來約瑟夫‧史迪格里茲(Joseph Stiglitz)和傑佛瑞‧法蘭科(Jeffrey Frankel)等知名學者也曾為文批評追求固定物價上漲率的主張。現在多數人談物價上漲目標,也偏向有彈性而非固定的目標,也就是目標值要考慮其他重要因素而隨時改變。(請參閱:《央行理監事會後記者會參考資料》,中央銀行,2021年9月23日,pp.64-77)。

把物價當成央行天職的主張很大的危險之一,就是變成追求固定物價上漲率的錯誤主張。本文無法詳談追求固定物價上漲率之不妥當,請參閱上引兩篇文章。若主張央行要以物價為天職的人,實際上就是主張追求固定的物價上漲目標,應該提出明確的道理和明確的目標值,不要用天職這種像是神諭天命的用語取代具體的理由。

精準控制食材成本 「食食仔仔」半年獲利還能週休二日

▲改裝二手箱型麵包車作為餐車。吳長益攝影
第236期
謝平平

會計系高材生梁智皓懷著發揚鹿港美食的夢想,與姊姊梁懷文共同創業,二人以外公家訓「做人要實實在在」為名,取名「食食仔仔」,就連商標也來自外公墨寶。來自彰化大城的鴨肉、濁水溪以北的埤頭優質糯米、彰化北斗的純正胡麻油,就是「食食仔仔」的招牌──鴨肉米糕。

舅舅是總鋪師 從小立志做餐飲

「整個家族和餐飲特別有淵源,都是從外公開始的。」小時候,梁智皓就看著總鋪師舅舅處理食材,油鍋吱吱作響的同時,切剁捏拍,動作老練。鍋蓋一掀,香氣四溢,不多久,桌上已是道道佳餚。飲食帶來的五感體驗比糖果還吸引他,「我從小就跟舅舅說,我長大也要跟你一樣!」

看著舅舅年紀越來越大,梁智皓忍不住想保留鹿港傳統的辦桌味道,於是從台北搬回家裡,並以鹿港辦桌的獨家美食「鴨肉米糕」,作為創業代表作,「鹿港靠海,風很大,餐車竿子整根被吹走,所以家家戶戶秋冬都會煮鴨肉米糕暖身,其他地方都沒有這道菜。」

 

梁智皓與姊姊梁懷文共同創業。吳長益攝影

▲梁智皓與姊姊梁懷文共同創業。吳長益攝影

 

成本嚴格管控 完整品牌行銷

梁智皓負起大廚重任,姊姊梁懷文則負責行銷、平面設計與成本控制。因預算不足,二人改裝二手箱型麵包車,車子外觀上的吉祥物「阿祿」出自梁懷文的設計;她善用在學校打下的設計基礎,畫出吉祥物,並統一餐車色調,對餐車上的擺設仔細設計,使購物行為與美學相互連結,成為口碑行銷的一環。

開張半年,「食食仔仔」已開始獲利,倚靠的是姊姊嚴格的成本控管與業績目標制定。梁懷文畢業後進入職場,成為大公司副總特助,派駐越南7年,近年才回到台灣,對成本管控很有概念。雖然是弟弟的夢想事業,但她設定每日業績、每月業績,時刻進行調整,甚至連每盒鴨肉米糕使用幾克麻油,都仔細列表,也因此營收比預期中更快達到損益平衡,還能週休二日。

 

食食仔仔的招牌鴨肉米糕。食食仔仔提供

▲食食仔仔的招牌鴨肉米糕。食食仔仔提供

 

行動餐車的挑戰

姐弟倆原本想開店面小吃,看到餐飲業因疫情倒成一片,姊姊果斷改為餐車創業。雖然二人都有各自的專業,但在舉行社群活動、撰寫文案外,行動餐車需要自行招徠客戶,尋找商圈、顧及車流量多寡、評量在地飲食口味與提袋率等,才能找到最大獲利模式,都是新的考驗。

已經做出心得的梁懷文表示,在網路上做再多功課,不如跟在地人聊天,請他推薦適合佇留的地點,因此二人每次出現的地點,都能「命中目標」。

看似行動自由,愛去哪就去哪的行動餐車,最讓梁智皓煩心的問題就是天氣的多變,「浸泡糯米、準備製作米糕時,還是豔陽高照的天氣;車子開出去後,卻是傾盆大雨,生意難免受到影響。」而從越南回台灣的梁懷文則表示,台灣的天氣,比行動餐車的工作模式更讓她難以適應。

種種挑戰與挫折,藉由民眾善心的幫助與有趣的互動,紓解不少煩憂,「有客人在我們的米糕上放上紅蟳,自製紅蟳米糕。」

說到展望,除繼續推廣鴨肉米糕,「食食仔仔」也開始接起彌月禮盒的訂單。梁智皓表示,希望明年就能擁有自己的店面,也會嘗試將辦桌菜色家常化。

 

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▲蔡嘉修賣米腸、香腸賣出口碑。吳長益攝影
第236期
謝平平

飲食,與生活息息相關,是人類最大的小事,攤販更是從古到今、不會消失的行業。在台灣社會轉變的同時,餐飲經營之道除了創意源源不絕,呈現出新的風貌,並融入經營管理、5G綠能趨勢,除令人耳目一新,更以庶民美食的未來之姿,出現在街頭巷尾。

 

胖子修餐車外觀。胖子修提供

▲胖子修餐車外觀。胖子修提供

 

行動餐車做成「排隊名店」

行動餐車哪裡都有,談到中部最夯的一輛,「胖子修」絕對是榜上有名,累積粉絲人數超過16萬人。個性爽朗的老闆蔡嘉修專賣古早味花生大腸、香腸、糯米腸等大眾化小吃,下午在粉專上貼出擺攤地點,就能號召一批粉絲現場購買,排隊最高紀錄等過7小時。

為什麼庶民小吃能做到「排隊名店」的規模?不出「做得用心」與「給得大方」二原則。

蔡嘉修原本幫姊姊與弟弟修理冷氣,因為與家人口角,憤而帶了二千元出外闖蕩。安頓好工作與住宿後,他開始著手研究賣小吃,從容易取得的香蕉開始賣起香蕉煎餅,但生意有一搭沒一搭。一位老闆建議他,「要賣大家都愛吃的小吃。」

 

古早味糯米腸口味獨特。吳長益攝影

▲古早味糯米腸口味獨特。吳長益攝影

 

到處走走看看後,他發現民眾最喜歡的小吃莫過於香腸、米腸,於是上網研究如何灌米腸,屢灌屢敗、屢敗屢灌;不同部位腸衣厚薄不同,糯米蒸熟後,要放多少份量,才能成為一隻飽滿又不會爆破的糯米腸?他從零開始學起。

實驗進行一年後,從難以入口到抓到訣竅,蔡嘉修推著自製糯米腸到市場、夜市販售,一開始遭受許多嫌棄,但也是這些婆婆媽媽教他怎麼做出好味道,「你明天再來,我請你吃。」蔡嘉修把握良機,一步步改進風味。

 

胖子修所到之處大排長龍。吳長益攝影

▲胖子修所到之處大排長龍。吳長益攝影

 

店面風光開張 一年收又回到餐車

從機車加上推車,再到可以小貨車販售,「胖子修」的米腸、香腸真材實料,加上配料送得大方,聲名遠播。誇張的排隊人潮成為許多部落客的取景重點,自然也經常被人檢舉。

生意大好之時,蔡嘉修也想告別到處被趕的日子,於是改為攤位販售。開幕時,媒體大肆報導讓他風光好一陣子,他曾經租下三個攤位、一間店面、一間倉庫,聘請8名員工。一年後,卻只剩下自己與老婆,還負債300萬。

他大方分享失敗經驗,也找出原因:一是沒有看清蜂擁而至的人潮是因媒體報導,因而過度擴張;二是對員工沒有訓練,惹來極多客訴;三是未仔細估算固定成本,加上網路發酵期過,榮景難以持續。他關掉店面,退掉中科的倉庫,重新從餐車做起。

勿借錢創業 食品從網路試水溫

熟悉「胖子修」的網友都知道,現在有二輛餐車,一輛在中部,一輛在桃竹苗附近,每次出車都盛況空前。蔡嘉修笑笑說,東山再起,一切事緩則圓,除建立清楚的管理制度,每月更安排一天員工訓練,包括了解食材、烤香腸技術等。

對於想創業的民眾,蔡嘉修強烈反對借錢創業,「如果沒有做起來,你轉到職場上,月薪可能才三萬,下半場人生就去了了(台語)。」

他建議想創業的民眾先從網路販售開始熟悉業態,摸索客戶喜好,一開始就租店面、買新車改裝,可能成為壓垮自己的主因。

從店面到餐車,蔡嘉修沒有想再回到店面。他表示,雖然都是賣美食,但二者的成本結構完全不同,菜單設計也不能一樣。未來他也將繼續開發新的產品,如料理包,讓「胖子修」以更多元的面貌呈現在支持他的民眾面前。

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攻入精品咖啡市場 「咖啡杯杯」打造綠能商用餐車

▲咖啡杯杯仰賴機器沖煮咖啡的SOP。咖啡杯杯提供
第236期
謝平平

咖啡,是人文的表徵,也是溫馨的意象。台灣近二十年來的咖啡市場,從平價咖啡戰到精品咖啡,經營模式從店面拓展到行動咖啡館,「雨後春筍」還不足以形容其成長的速度。然而,看在咖啡機達人兼咖啡達人徐國瑞的眼裡,精品咖啡還有一塊中空市場,因而有了「咖啡杯杯」的誕生。

 

「咖啡杯杯」有一套完整的整合系統,結合下訂、連續煮出品質穩定的咖啡。咖啡杯杯提供

▲「咖啡杯杯」有一套完整的整合系統,結合下訂、連續煮出品質穩定的咖啡。咖啡杯杯提供

 

台灣適合發展精品咖啡嗎?

台灣本土的咖啡是在日治時代引入,後來銷聲匿跡,近年才又聽到有莊園咖啡的種植產銷班或農場,但價格卻比進口咖啡豆還貴。到底台灣的精品咖啡豆品質如何呢?

7月剛落幕的國際競標會場,台灣精品咖啡拍出每公斤12,023元的高價,而名列全球最佳咖啡館的「興波咖啡」(Simple Kaffa)、精品咖啡指標「藍瓶咖啡」(Blue Bottle)、日本「咖樂迪咖啡農場」(Kaldi Coffee Farm)等,皆購入台灣精品咖啡,直接肯定了台灣精品咖啡的品質。

曾花一年時間到各國考察咖啡種植的徐國瑞表示,嘉義附近的緯度加上高山種植條件,台灣精品咖啡的品質不輸哥倫比亞,可惜貴在人工,因為一杯手沖咖啡,從採摘咖啡豆、後續處理、挑豆、烘焙、咖啡店營運,送到消費者手上,過程約需80位人力,因此台灣精品咖啡的價格始終較進口咖啡豆還貴。

 

咖啡機達人徐國瑞看中精品行動咖啡市場。吳長益攝影

▲咖啡機達人徐國瑞看中精品行動咖啡市場。吳長益攝影

 

瞄準精品咖啡的團購市場

主打莊園咖啡或精品咖啡的獨立店考慮到沖煮品質,極少外送,愛好者與平價咖啡、連鎖咖啡店是不同的族群。但徐國瑞則認為,若能直接在消費者面前沖煮咖啡,精品咖啡就能成為外送項目之一,而行動餐車就是重要的營運工具。

多年前,台灣也曾流行過行動咖啡車風潮,在山上、海邊為旅人現煮咖啡,成為眾人羨慕的一道風景。雖然營運工具相似,但「咖啡杯杯」想拿下的是精品咖啡「團購」市場,而非悠哉游哉的遊牧版圖。

徐國瑞透露,COVID-19來襲前,跨年活動、音樂祭、新品發表會,加上企業內部活動的案子,「咖啡杯杯」年營收破千萬。以音樂祭為例,「咖啡杯杯」行動咖啡車沖煮了1,300杯的精品咖啡,卻只有一位咖啡師負責,「品質的精準,倚賴的是我們穩定的SOP(標準處理流程)。」

行動咖啡車的祕密

他口中的「SOP」不是員工沖煮咖啡的SOP,而是機器沖煮咖啡的SOP。徐國瑞分析,咖啡好喝與否,咖啡豆產地就占了八成決定因素;剩下的二成影響因素為烘焙、沖煮技巧。

徐國瑞曾在歐洲最大商用咖啡機零組件供應商工作,前公司主力業務還有液晶模組、嵌入式系統產品研發製造,因此他對咖啡機結構如數家珍,如咖啡機內的鍋爐,要能承受長期不斷滾沸,是相當重要的零組件。

「咖啡杯杯」的行動咖啡車裝有一套完整的整合系統,結合下訂、連續煮出品質穩定的咖啡,「服務區內一杯就送」。徐國瑞表示,目前已發展到第四代,電池體積也小了一半,產品開發已算成熟。

 

徐國瑞表示,咖啡杯杯預計將在2023年推出「全電動商用車」,並從加盟改為直營。吳長益攝影

▲徐國瑞表示,咖啡杯杯預計將在2023年推出「全電動商用車」,並從加盟改為直營。吳長益攝影

 

目標為全球市場

與小資本的行動餐車相較,「咖啡杯杯」的行動咖啡車不只採用電池作為沖煮咖啡、網路、使用電子支付的電力來源,更在車輛改裝上從源頭開始,以保證其合法性。徐國瑞的開發目標為全球市場,希望未來能整車輸出與提供服務,如同其名「咖啡一杯又一杯」。

談到切入精品咖啡市場,在商言商,商業豆成本低,更容易處理,他為什麼要將心力放在「精品咖啡」上?

徐國瑞表示,這跟自己「喝咖啡會心悸」有關。經過到處討教,他才知道蟲蛀豆、瑕疵豆在商業豆中,只能挑出後者,前者需靠人工細細挑選,也無法以AI或其他科技工具篩選;也因此他花了極大心力將精品咖啡豆推往更廣闊的市場。

但遭逢疫情來襲,原本要在台北12個行政區推出一區一車的計畫,因此而延宕。徐國瑞表示,「咖啡杯杯」預計將在2023年推出「全電動商用車」,並從加盟改為直營,而以精品咖啡為核心的理念依然不變。

不管環境如何變化,飲食,永遠是人們生活的重點,商機也永遠都在其中。

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開著餐車上路! 「有趣市集」挑戰台灣餐飲創意

▲臺虎精釀露飲車。有趣市集提供
第236期
曾允盈

你有沒有發現,無論在景點或街邊,夜市或市集,甚至任何可能聚集人潮的空地,都有越來越多行動餐車。餐車因為創業門檻低、工時有彈性等原因,還能滿足不少老闆喜歡挑戰的流浪靈魂,成為近年青年創業的流行趨勢。

 

啤客幫啤酒美食節。有趣市集提供

▲啤客幫啤酒美食節。有趣市集提供

 

行動餐車營造台灣另一道風景

專長廣告行銷的謝維智,創辦「有趣餐飲行銷」公司。他有源源不絕的點子,擅長讓創意成真,「不有趣,毋寧死」的品牌口號,恰巧和多數行動餐車的DNA不謀而合。

謝維智提到,電影《五星主廚快餐車》的推波助瀾,在不少主廚或餐廳老闆心中種下餐車夢,少了高額的店租、稅金,餐點技術相對沒那麼複雜,又可以打造獨特的餐車外觀,讓創業者趨之若鶩。

此外,行動餐車營業時間自由,地點也是老闆說了算,「我曾經帶十三台餐車到金門辦活動,大家一起搭船過去,登高一呼就成行了。」謝維智與不少餐車朋友如「巧克熊」、「臺虎精釀」交情甚深,從創辦初期合作至今。

 

大稻埕碼頭貨櫃市集。有趣市集提供

▲大稻埕碼頭貨櫃市集。有趣市集提供

 

謝維智為業者企劃不同的市集,也主辦「有趣市集Funtasty」,重新定義市集,把攤商、行動餐車在主題場域打造成美食實驗場:「啤客幫啤酒美食節」讓逛市集的人赤腳在泳池裡喝啤酒;台北市第一座都市中的貨櫃市集「大稻埕碼頭貨櫃市集」,讓參與者坐在碼頭二樓屋台吹海風看夕陽。參加過謝維智策展活動的人,通常會懷疑:這是台灣的市集?

 

廣告行銷出身的謝維智是點子王。謝維智提供

▲廣告行銷出身的謝維智是點子王。謝維智提供

 

創業能活下去「都是真英雄」

謝維智提到,「Funtasty有趣市集」中攤商與餐車比例約為8:1,而餐車在市集裡占據的空間是攤商的兩倍,因此對主辦單位而言,邀請餐車是最不經濟的事,但卻是最有價值的事。因為餐車有話題性,且自帶人流,由於地點不固定,不像攤商通常出自餐廳,粉絲為了追隨行動餐車美食,會密切注意出沒的時間地點,準時跟上。

關於餐車的法規問題,謝維智坦言仍處在灰色地帶。他表示如果有行動餐車專法的具體規範,多數業者勢必都願意遵守,然而如今卻仍處模糊地帶,讓人擔憂的點包括:

1. 消防問題:行動餐車幾乎都有加熱的需求,因此總有桶裝瓦斯,但是一般法規規定車上不能有加熱設備,安全消防問題值得重視。

2. 地點問題:很多餐車容易被糾舉,因為餐車必須依各地方政府規定,在固定「攤販集中區」才能夠進行營業。但是在不少縣市,餐車不屬於「攤販」,甚至不能在攤販集中區營業,法規對餐車限制頗多。

3. 車輛改裝問題:改裝車會有車身、引擎、底盤、電系等設備變更或調換問題,多數餐車不一定有通過交通部改裝法規。

4. 衛生稽查問題:行動餐車流動的特質也讓衛生稽查較難落實。

 

比臉大的龍蝦海鮮煎餅在市集上成功帶起話題。謝維智提供

▲比臉大的龍蝦海鮮煎餅在市集上成功帶起話題。謝維智提供

 

對於餐車創業,謝維智強調:「比你想像的難好幾倍,任何能活下去的創業者都是真英雄。」他堅定表示。想要加入行動餐車的行列,最重要的是餐點夠不夠好吃,有沒有新的創意和口味,「口碑勝過一切」,有口碑就有粉絲,粉絲就會追隨。

 

 

 

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打造安心、互助的學習型團隊

▲如何能打造互信互助、持續成長的學習型團隊,一直是領導者最核心的議題。Adobe Stock
第236期
文⊙漫遊者文化提供
不敢發言、擔心犯錯、害怕新事物、工作分配不均、人人自掃門前雪、表面和諧卻又暗地衝突的工作環境,並不少見。
如何能打造互信互助、持續成長的學習型團隊,一直是領導者最核心的議題,但也是最困難的部分。尤其是,要打造這樣的團隊,不僅涉及每一位基層員工、中階主管,更核心、更關鍵的是高階主官、企業領導者也必須涉入其中,這一點尤為困難。此外,企業管理的研究早已指出「適當的衝突」對組織是最健康的,但許多企業管理者仍然害怕衝突,也害怕受到傷害。
石井遼介是日本研究組織、團隊與個人績效的專家,他建立了一套亞洲版「團隊心理安全感」的訓練並撰寫成書籍《愈吵愈有競爭力》,鼓勵「有意義的意見對立」,打造出暢所欲言、彼此互助、接受挑戰、歡迎新事物的學習型團隊。
從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

愈吵愈有競爭力:建立團隊的心理安全感,鼓勵「有意義的意見對立」,不讓「沉默成本」破壞創意

書名:愈吵愈有競爭力:建立團隊的心理安全感,鼓勵「有意義的意見對立」,不讓「沉默成本」破壞創意

作者:石井遼介

譯者:林雯

出版社:漫遊者文化

類別:管理與領導、商業溝通、人際關係、團隊經營

出版日期:2022年7月4日

 

 

 

這是我舉辦的「心理安全感認證管理講座」的結業生的實例,在不影響核心內容的範圍內,我稍微修改了業務內容與服務名稱等細節。

這位結業生在上過心理安全感課程三個月後改革團隊,也確實提高了服務水準,所以我想介紹這個案例給大家。

這是鈴木聰子小姐(以下簡稱S小姐)的實例。她在大企業分公司客服中心擔任協理。在團隊中,她的手下有四名經理。

其中一名經理負責統籌「Change It」服務,其下有十五名員工(三名主任、四名事務人員、八名接線生)。「Change It」團隊受託於大型企業客戶的營運服務,負責支援中心的功能。

一般消費者在購買電視、冰箱、吸塵器等家電時可申請這項服務,每月存一些錢,在家電故障時使用。當然,這項服務也訂了各種規章,例如故意損壞不屬於維修範圍等。但消費者會認為「我每個月都付錢,當然必須修理或更換新品」,或抱怨「為什麼你們不讓我維修」等。可以想見,這個團隊的多數電話服務是從負數開始。

S小姐是在這項事業成立三年後到任,幾個月後接觸到「心理安全感」。

導入「心理安全感」前的課題

S小姐聽了成員的敘述後,發現以下問題:

.接線生、事務人員無法「暢所欲言」與「互助」

.由於三位主任個性不同,對企業客戶的協商與報告水準的回應不一

.團隊與主任經常加班,業務分配不均

因為這些狀況,S小姐從「主任與全體職員」、「S小姐與主任」、「三名主任」三方面開始進行心理安全感的管理與改革。

從團隊環境開始整頓

首先,S小姐為了向大家宣告心理安全感,在大面積的地板上張貼心理安全感海報(請參見原書第五章「整備環境」),內容包括:

.放心提意見(暢所欲言)

.放心提問(互助)

.放心承認失敗與錯誤(挑戰)

.放心做自己(歡迎新事物)

除了張貼海報,每天朝會時都會重複這段話:「我們的團隊很重視心理安全感。讓我們採納好的意見,爽快稱讚提意見的人,確實認同彼此吧!所以,即使我們犯錯或開口求助,都沒有關係。」

慢慢的,「放心」成為團隊的共通語言。為了進一步促進團隊學習,打造能放心提意見的環境,S小姐修改了報告格式。

提高管理階層的心理彈性

原本的格式是:「免責事項告訴客人了嗎?」只問事情辦了沒,S小姐把它改成:「免責事項告訴客人後,客人回應了嗎?」如此一來,接線生接觸到「顧客反應」(行為分析中的後果)的機率上升,有助於接線生改善行為,向「追蹤」行為前進。

另外,還分別設置「顧客說的話」、「你認為能進一步對顧客說的話」兩個欄位。這麼做可以「區分事實與意見」,報告格式中也有了「能放心自由提出意見」的空間。

不過,光是改變格式,員工的行為還是不會改變。所以,有必要讓員工感覺到,S小姐是真心希望大家能自由發表意見。「真心」是內心的感覺,其實可以用「行為」來表現。

因此,改變主任的評論與反饋行為是非常重要的。為了表示確實理解接線生的意見,S小姐請主任務必回覆接線生的報告。此外,她也決定改變主任「總在不知不覺中持否定態度」的行為模式。

無論部屬的意見是否合理,主任總是回覆「以現在的規定很難做到」。S小姐希望能培養主任的心理彈性,讓主任能夠思考如何用部屬的意見來幫助業務。因此,她想導入新的行為模式,讓主任能思考接線生的想法與背景。

S小姐是個有心理彈性的領導者,她不只對主任發出以上指令,而是從改變和主任的關係開始──她加強自己和主任間關係的心理彈性。

身為協理的S小姐也對主任保證團隊的心理安全感,並自我揭露:「我承認,我自己也會犯錯。」

「我有時也會不知不覺依照自己的經驗法則往前衝,把成員拋在腦後。我相信,這個時候能夠阻止我的,就是各位主任了。」

「比如說,如果我用不由分說的態度,對你們說要重視心理安全感,但當時你們正在忙,請直接告訴我。每個人的感覺不同是理所當然的,我想知道你們的感覺。」

主任們有了意見不被否定,而被接受的經驗,也能拋下否定態度,轉而接受接線生的意見了。因此,站在應對顧客第一線的接線生的意見也漸漸能被採用。

S小姐與主任之間的心理安全感承諾,也傳到了主任與職員之間。

從「順從行為」轉變為「追蹤行為」

除了在公司裡能自由發表意見,改善電話應對也很重要。

接線生的「規則支配行為」不知不覺間變成「順從行為」,只重視「是否依照手冊應對」,疏忽客人的立場與情緒。S小姐希望能將接線生的「順從行為」轉變為「追蹤行為」,使他們用心體會客人的聲調、語氣及發言內容,同時靈活應對。

為了改變「服務提供者」的心態,讓接線生以顧客的角度看事情,S小姐決定讓他們想像一下,當家電一直處於故障狀態,客人(消費者)會有多困擾?電鍋或冰箱壞掉一個禮拜是什麼感覺?

這麼做的干預價值(Intervention value,譯注:原本能由當事者直接做的事,經由第三者介入,帶來某些正面價值。)就是,讓接線生能「正確理解顧客(消費者)的狀況,了解他們的不安,提出他們能接受的方案」,以及「像傳教士般對企業客戶傳達產品的魅力,對客戶的聲音做出反饋」,並進一步確認團隊的「價值觀」。

實行以上措施之後,電話應對的品質改善了。實行的第一個月,客服中心沒收到任何有關電話應對的客訴,實施半年後,仍然維持這樣的好成績。

 

導入「心理安全感」課程後,同事之間變得能夠互相合作,發揮強項作戰,弱項也能得到支援。Adobe Stock

▲導入「心理安全感」課程後,同事之間變得能夠互相合作,發揮強項作戰,弱項也能得到支援。Adobe Stock

 

管理階層間的團隊合作

S小姐還要在業務A主任、通訊B主任、專家C主任這三位個性迥異的主任間建立心理安全感。

C主任是個專家,頭腦聰明,但幾乎不與他人溝通。他沉浸在自己的業務中,如果部屬需要幫助,他也不會發現並給予協助;自己需要幫忙時也不會開口,而會努力自己設法解決。

S小姐希望這個公認難以接近的專家C主任成為「主任團隊」的心理安全感的起點。所以,S小姐要所有主任「回想值得感謝的事,並試著表達」(請參見原書第五章「從表達感謝開始」)。

C主任一開始就遇到難題,他似乎想不到什麼值得感謝的事。後來,他把思考範圍由業務領域擴展到私人領域,想到了「要結婚時,聽到對方父母答應婚事,讓我鬆了一口氣」,以及「婚禮有各種不同的人出席,我非常感謝」。他說出這些之後,就可試著進行下一步,要他「思考某件東西來到他手上之前的網絡」(請參見原書第五章「從『理所當然』到『值得感激』」)。

他想到,有顧客(消費者)、企業客戶、成員、為服務對象製造產品的廠商等許多人的參與,他的工作才會成立。於是他說,正因為「團隊」與許多人有關,意見的爭論、健康的衝突、互相幫助都非常重要。

C主任了解自己身為「團隊一份子」後,S小姐希望把他的才能與團隊連結在一起,使他能「朝價值觀前進」,而不要「處理不安」。

將才能與團隊成果連結

團隊成員或其他主任向C主任求教時,C主任總認為他們應該自己努力解決。另一方面,C主任也很難開口向人求教,因為他對別人的要求也造成自己的束縛。

S小姐說:「做為團隊的一份子,當然要有最低限度的技能,但比起要大家都像C主任一樣專業,更重要的是,超越一定的專業度之後,要運用個人特質,以自己的強項幫助別人。」然後,她將話鋒轉向C主任「逃避不愉快心情」的傾向。

她問C主任:「海報上所貼的『四個放心』裡面,你最害怕的是什麼?」

C主任說,最害怕的是「說出自己的錯誤」,以及「問問題、承認自己不知道」。

S小姐開導他:「犯錯沒關係呀!無論是誰,在剛開始都會犯錯,改了就好。如果有不知道的事,跟對方說『我第一次遇到這種事,要研究一下』就可以了。第一次遇到的事,你卻很了解的樣子,對方才會嚇一跳吧!」

另一方面,C主任說自己的強項是「知道正確答案時,很容易就提出意見」。S小姐進一步說:「不要只說結論,而要從理由到結論都讓大家知道。因為你很聰明,很快就看得出結論,但大家不知道你為什麼這麼想,就太可惜了」「說明你的想法時,要說出理由+結論;表達感謝時,也是要理由+感謝一起說出來,這樣大家會更理解你的意思,也會更知道你的擅長之處。」

S小姐以這樣的方式鼓勵團隊自己思考、透過瑣碎的工作去體驗,並以語意刺激表達期待,促進行為的產生。當然,理想行為真的發生時,她也不忘表達「理由+感謝」,給予「後果」。

主任之間變得能夠互相合作,發揮強項作戰,弱項也能得到支援。此外,主任的加班時間減少了百分之二十五。整個團隊原本一個月的加班時間是一百四十小時,現在減為三十三小時。

(以上節選自《愈吵愈有競爭力》第5章〈導入心理安全感的點子〉「個案研究:成為學習型團隊」第282頁~第291頁)

【001啟程】為什麼想創業?怎麼突破老闆心防同意進行改革?

▲真正的「數位轉型」是根據數位科技的運用,創造出新的商業模式。Adobe Stock
第236期
椪皮仔
椪皮仔,畢業於輔大食品科學系,身為食品技師,幾年後開啟「椪一下麻辣火鍋湯底」創業之路,開始學習各類商業知識,現任椪一下執行長。2020年起透過寫作,分享在創業路上,從學習到應用的故事與體悟,希望自身經歷能幫助或鼓勵其他人。部落格文章目前超過六萬人次閱覽。

創業日記角色

我:椪皮仔,椪一下的創辦人。

釋滄:大老闆,我的老爸,椪牌麻辣醬的創辦人。

珮綾:大老闆的頂頭上司,我的老媽。

 

一、什麼是數位轉型?

開始寫創業日記之前,先跟大家介紹兩本書,《數位轉型力》和《領導者的數位轉型》。

看完第一本《數位轉型力》我立刻發現,目前在做的事情完全跟「轉型」還有非常遙遠的距離,頂多只能稱得上是「數位化」,也就是最簡單地把文件變成數位檔案,也沒有導入任何CRM(Customer Relationship Management,客戶關係管理)或是ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源規劃)系統,頂多只是建了一個網站。在本書的定義中,真正的「數位轉型」是根據數位科技的運用,創造出新的商業模式。先別說要運用大數據、IoT(Internet of Things,物聯網)、AI(Artificial Intelligence,人工智慧)等科技的力量,我先從0開始做起。

二、為什麼要自創品牌,想從這件事獲得什麼?

1. 心路歷程

在用框架思考前,先說說心路歷程。輔大食品科學系畢業後,我考取高考食品技師的證照,應徵過食品公司的食品技師。主要的工作內容是稽核、打雜、管生產線人員,填寫大量的HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point,危害分析重要管制點)跟ISO22000(以品質管理系統為基礎,刪去製造業的名詞和規範,特別針對食品業修訂工作流程,如今為最知名的食安管理工具)文件,然後做一個可能被生產線人員討厭的人。

我覺得這個工作不符合我的人格特質,因為各式各樣文件非常繁瑣,加上釋滄強力希望我回去幫他,於是我決定回家上班。沒想到家裡的工作,更沒有成就感。因為都是生產製造類型的內容,比如包裝、調料、幫忙送貨,偶爾參與研發過程,我一直有種「這些事不應該我來做」的感覺。

整個公司沒有數位化的痕跡,所有配方跟客戶資料都是儲存在老闆的頭腦裡,更別說財務相關的報表了。除了送貨時的三聯單,其他完全無紀錄,連進貨單也消失得無影無蹤,因為對於老闆來說,「可以收到錢」是讓公司可以營運下去的關鍵,其他並沒有這麼重要。

想要數位化,面臨兩個問題:

(1)老闆的不安全感:老闆不會用電腦,覺得用手寫比較方便,也不想把進出貨、財務報表數據化,因為是一個很浩大的工程,而且他要配合把所有單據收集並記錄下來。

(2)老闆的質疑:數位化的價值何在?不如放多點心思在增加營收上。

這時候的我,遇到溝通上的挫折,開始選擇逃避。既然上班找不到成就感,就用下班後的時間找,我接了11個的英文家教。英語教學一直是我喜歡的事情,我樂此不疲。但是內心卻一直覺得很空虛,既然如此為什麼浪費生命去公司上班,生產製造這些事情別人也可以做。

我決定去學習商業知識,想用知識來說服老闆做一些改革。後來我加入「商業思維學院」,開啟商業世界的大門。我開始上課,買很多書,學院提供的知識含量讓我很興奮,有無止盡的新東西要學,開始思考自己的人生想要什麼?以終為始的去思考,自己要做些什麼。

最後我發覺自己想做一個有選擇的商人,可以幫助需要幫助的年輕人,並堅持自己的原則。但是這個願景很空泛,要達到這件事有太多可能,一定要商人才能幫助年輕人嗎?創業真的能夠堅持自己的原則嗎?真的是自己想要的嗎?還是轉行當英文老師,出去外面找其他工作試試?此時又面臨了要做什麼產業的糾結?

也經過否定自己的過程。記得釋滄問我一句話:「你學了這麼多東西,還有一個實際的商業場景可以應用,沒辦法創造價值,到底是誰的問題?」

回想起來,當時的我眼高手低加上完美主義,看著身邊的朋友都有可以發揮的工作,我卻覺得做什麼都要錢啊!這句話是對也是錯,的確,做一個事業需要資金的投入,但並不是一開始就需要很多資金,才能投入。

2. 框架思考:要做什麼突破現在的困境?

我首先利用「安索夫矩陣」(Ansoff Matrix)來分析公司的現況。關於安佐夫矩陣的應用及案例分享,在商業思維學院中的「公司成長策略」有很詳細的課程說明。

 

安佐夫矩陣

▲商業開發學程基礎課程,擷圖自商業思維學院。

 

以我們公司來說,由於是to B(Business,指針對企業)的產業,要執行市場滲透、市場開發策略,甚至是產品開發策略,都是一條可行的路,主要會涉及到「業務」及「研發」。我當時滿腔熱血,開始打電話給店家,問他們要不要試試看我們家產品?

結果當然是被掛電話,因為我根本沒有搞清楚店家的需求與我們的利基。我當時覺得,廣跑業務這一條路不可行,想要開創C端(Customer,指針對消費者)生意。我天真地以為,只要很多消費者願意買我們的東西,店家就會回來找我,我只要將C端客戶經營好,自然而然會增加B端的業績。

要怎麼做品牌?我其實完全沒有頭緒,要去哪裡賣東西?要賣給誰?完全沒有想法。雖然知道做產品的流程,還是不知道要賣什麼。

後來幸運在商業思維學院的產品學習營中,認識了關登元老師——我最崇拜的食品業老闆。某次上課,我把我很喜歡的產品「椒麻油」拿給老師試吃,結果他出了一個作業:「你就用這個商品去賣賣看吧!」身為完美主義者,怎麼可以允許自己用這個商品出道呢?於是我開始找包裝、研究食材,找自己想要的原料,想一圓一年前賣「麻辣鴨血、麻辣豆腐」的夢。就這樣開啟了這段旅程。

三、如何將老爸兼老闆的反對轉為支持?

展現決心跟價值!以前我想做「麻辣鴨血、麻辣豆腐」,覺得需要一個官網,有了官網需要下廣告,還需要有人跟我討論、執行電商經營。結果當然被否決,釋滄覺得,哪有人在還不知道會不會賺錢之前,就丟一堆錢,我卻覺得不丟錢怎麼會賺錢?

這就回到我上面提的,的確,做一個事業需要資金的投入,但是並不是一開始就需要很多資金,才能投入,但我當時不懂。

現在我想要做「麻辣鴨血、麻辣豆腐」,我沒有管釋滄要不要給我錢架官網、下廣告,只管去嘗試,自己能夠做多少?

我開始花很多時間自己在公司亂煮、亂試,鴨血亂切,豆腐大小塊都不一樣。火候不知道怎麼控制,也不知道要煮多久,才知道原來沒有想像中那麼簡單。

一開始沒有資源,只能用現有的器材跟設備。老舊壞掉的印字機,很難換字又很難換帶子,沒什麼大不了;沒有鍋爐,先把鍋子放在釋滄的瓦斯爐上煮,沒有架子,沒什麼大不了;沒有大鍋子,只好一次煮五包豆腐或鴨血,煮個十次、二十次,沒什麼大不了。好不容易用二手機器貼錢去換了中古冰箱,常常跳電而已,也沒什麼大不了。

其實就是默默做一個MVP(Minimum Viable Product,最小可行性產品),丟到市場上驗證。過程中釋滄還是時不時有來幫忙我,只是還是抱持觀望的態度。經過三個月後,釋滄好像看到我眼中一絲絲認真的神情,加上訂單增加,他開口說:「我們去買兩套鍋爐吧!」

 

慢慢地數位化,就是讓老闆體驗到方便性。比如製作出一目了然的報表,或是統整出貨單,讓他不用逐一尋找。Adobe Stock

▲慢慢地數位化,就是讓老闆體驗到方便性。比如製作出一目了然的報表,或是統整出貨單,讓他不用逐一尋找。Adobe Stock

 

至於慢慢地數位化,就是讓老闆體驗到方便性。比如製作出一目了然的報表,或是統整出貨單,讓他不用逐一尋找。後來,對於老闆不熟悉的事情,我還是會告訴他我的判斷與決策,但我不再試圖說服他,而是先用有限資源做小規模嘗試,如果有成果,他自然就會加入我的陣營,如果沒有,那也在可承受的範圍之內。

或許你會說,是因為我跟釋滄感情好,身為二代哪有什麼不能做?其實最重要的只有兩件事:「用行動證明我是認真的」跟「我真的能夠賣出去」。

雖然我覺得這句英文諺語很芭樂,但還是不得不說:"Actions speak louder than words." 動手做,是第一步。

台北彰商校友會長 李添津跨四大領域斜槓人生

▲李添津會長熱愛盆栽藝術。曾允盈攝影
第236期
曾允盈
台北彰商校友會理事長李添津,年少時在磚場當童工,之後入股藥廠,後來興辦幼稚園、做營建,退休後投入盆栽藝術。如同許多彰商早期的校友般,他們艱苦傳奇的人生歷練,可說是台灣發展史的一頁見證與寫照。

民國109年(2020年)8月接任第十四屆台北彰商校友會理事長的李添津,目前是「天閣居」台灣盆栽之家負責人、中華盆栽藝術全國總會榮譽理事長。國立彰化高級商業職業學校是彰化地區的老牌名校,培育出無數社會精英,如同許多彰商早期的校友般,李添津堪稱一時俊彥。這些「老一輩」的校友,多半擁有艱苦傳奇的人生歷練,可說是台灣發展史的一頁見證與寫照。

青澀年少:在磚場作童工

李添津1960年國小畢業後考上彰商,沒想到迎來父親過世的噩耗。因為家貧如洗,繳學費獲得學籍後,就先休學去彰化縣花壇鄉赤塗崎的磚廠做童工。當時磚廠分三班制,白天班一天8塊,小夜班一天12塊。為了多賺錢,李添津選擇小夜班,從下午4點做到半夜12點。「當時大夜班是大師傅在做,可是到晚上時間大師傅睡覺叫不起來,我常常自己接著繼續做,做到天亮,沒有怨言。」談起那段連做兩個夜班的歲月,磚廠夜間四周漆黑安靜的景象,李添津至今依然印象深刻。

李添津表示,那個年代,台灣社會每個家庭幾乎都很辛苦,他聽過許多彰商學長的經歷也都如此,「現在回想起來,這是磨練意志力,提醒自己要奮發向上,對自己負責。」

做了一年童工後,李添津就復學了。讀完彰商,隨即離鄉背井到台北工作。異地的生活有很多心酸,他如此描述內心的孤寂:「我聽到〈故鄉的黃昏〉這首歌,都會很想哭。」

 

由於在藥廠業績出色,日本社長來台灣頒發給李添津的感謝狀。曾允盈攝影

▲由於在藥廠業績出色,日本社長來台灣頒發給李添津的感謝狀。曾允盈攝影

 

到台北打拚:成為大藥廠超級業務

到台北後,李添津首先到西藥進口商「裕峰貿易」求職,該公司代理日本知名喉糖淺田錠和小兒利撒爾。一開始他負責跑腿送貨,做一年就被找去當業務員,「我遇到很多貴人,可能是因為我的個性,還有當時農業社會民風淳樸,做事我一定要很努力、很誠懇,跑業務客戶也都對我很信任。」不出兩、三年,李添津的業績在全省十多位業務員中拿到第一名。1968年日本社長來到台灣,還頒發二萬元年終獎金給他以茲獎勵。而當時的薪水一個月才一千元。

在異地工作,李添津只想存錢。他印象中還記得當時中秋月餅一個2塊半,但是過了中秋節一個就降價成1塊,這時他才忍不住買一、二個解解饞。

北漂的孩子沒有地方住,李添津開始想要落地生根。1969年他在永和買了一間房子,當時自備款要七成。那時候中永和還是一片稻田,李添津買的這棟兩層樓透天,是當時建商蓋的第一批房子。

隔年李添津去當三年兵,退伍後結婚。貿易商老闆林欽重董事長要成立今日藥廠,因為很信任他,邀他一起入股。李添津十分感念:「這是很好的機會,不然我只是每個月領薪水的上班族。」

藥廠當時總資本額三百萬,成立之後業績一飛衝天。那時有個產品「舒髮」,可以去頭皮屑止癢,賣得非常好,工廠24小時都在加工,許多台灣老一輩人都用過。李添津自豪地說:「之後我研發一種新包裝,小包的鋁箔包,可以掛在美容院、雜貨店,當時每一家店幾乎都看得到,還曾經搭配一些宣傳品,空飄到中國大陸。另外現在台灣飯店放的小瓶裝沐浴乳,我們是台灣第一家幫忙代工的工廠。」

在那個只有老三台(指台視、中視、華視)的年代,電視台的廣告要大廠商才能下。當時身為業務的李添津還身兼安排藥廠廣告的重任:「我要考慮在哪一檔節目下廣告、哪個季節投入更多預算。」

對於自己銷售商品的敏銳度,李添津自謙地表示:「一開始也沒有這樣想,但是接到一個任務,先想自己做不做得到,做得到就勇敢去承接,不要推辭。一定要能夠把事情做好,才有勇氣去接。」

 

李添津在「追求卓越」木製牌匾前留影,這也是他的座右銘。曾允盈攝影

▲李添津在「追求卓越」木製牌匾前留影,這也是他的座右銘。曾允盈攝影

 

他接著說:「如果要說座右銘,我的理想就是追求卓越,對自己負責、對家庭負責、對社會有益,就是最圓滿的事。」當時老闆對他十分稱許,一直跟別人說,如果每個人個性都跟他一樣,那這個世界就不需要警察。

為了六個女兒:自力籌設幼稚園

1989年,李添津開展了另一項事業。由於膝下有六個女兒,深知幼稚園教育的重要,加上當時沒有公立幼稚園,私立幼稚園又少之又少,所以決定自己開。此後,他只在藥廠待半天,下半天就回來幼稚園幫忙。

經營幼稚園時,因為了解法律上有很多盲點,李添津為此寫了很多文章,「例如以前新北市和台東蓋幼稚園的法規一樣,一個小朋友規定要兩平方公尺的土地,但是在都市其實很難執行。私立幼稚園為什麼那麼貴?就是土地成本高。」他向報紙社論投稿,建議「向天空要三公尺,改善幼教環境」,目的是降低開設幼稚園的成本,改善整體環境。

然而之後政府又提出容積率的規範,他思前想後,在開設幼稚園四年半後決定放棄,停止招生,把原建築拆掉。

拆掉後,李添津決定蓋一間可以自住的房子,長久保留下來。他開始研究怎麼蓋房子,自己畫圖、發小包、申請、研究法規、去銀行貸款,就這樣跨領域到營造建設業。他花了兩年時間,一磚一瓦地蓋起來一棟高達七層樓的大廈,還有地下停車場。目前他與哥哥同住於此,即使六個女兒都回來住,空間還十分充裕。

 

李添津住家頂樓的「天閣居」台灣盆栽之家。曾允盈攝影

▲李添津住家頂樓的「天閣居」台灣盆栽之家。曾允盈攝影

 

怡然超脫:鑽研盆栽藝術

李添津的斜槓人生猶未停歇。大概18年前,他開始接觸盆栽藝術。李添津認為,盆栽是大樹的濃縮,是審美眼光的展現,可以在一方空間裡,呈現出樹木幹身的美感、比例的協調。由於樹的生長非常緩慢,隨著時間越長,越能體現價值,所以也是一種投資。

「很多盆栽的樹,原本長得歪七扭八,建商覺得沒有價值,但是放到盆栽裡卻搖身一變,成了『無價』之寶。因此盆栽也是換個思維去思考。」李添津從此全台到處跑、挑樹,且樂此不疲:「以前常常早晨5點多開車到恆春到處看,吃個午餐就回台北。看多之後就越來越會挑,知道什麼樹是自己要的,其中一個標準就是一定要台灣的樹種,保存文化資產。」

李添津家頂樓有一棵碳化的樹,大概有三百年歷史,可以說是國寶級樹木,非常珍貴,「當初大家以為它活不了,我把它救回來,它也不負希望延續生命,我可以說撿到寶。」

他細數自己的盆栽哲學:「稻草在路邊就沒有用,稻草用來綁大閘蟹可以賣大閘蟹的錢,所以要看它的作用。榕樹在路邊可能很多,但經過雕塑,呈現出獨特美感,經濟價值就變得非常高。」

在台灣和日本的盆栽比賽規則裡,從盆面算起,樹高要在100公分以內;但在土地廣大的東南亞國家和中國,樹越大棵越值錢。台灣是亞熱帶,樹種很豐富,他建議在桃園以南的山坡丘陵地、旱地、荒耕農地上種樹,有計畫地培育數以百萬計的真柏、蘭嶼羅漢松、黃楊木等,也可以養地,對綠化環境會有很大貢獻。

 

盆栽移植過程。李添津提供

▲盆栽移植過程。李添津提供

 

如今,盆栽是李添津生活中很大的興趣,每天大概會花半小時澆水照顧。「有時候看著某一棵盆栽,心裡想這裡長一株芽就好了。結果真的長了,心裡就覺得很滿足快樂!每天看盆栽也覺得心裡平靜,不與人爭。」他強調種盆栽就是要很有耐心,用好的材料,慢慢培養雕塑,「對我來說是時間的累積,不要求快,才能塑造出獨一無二的成果。」

從藥廠、幼稚園、建築到盆栽藝術,雖然領域跨度很大,但李添津回想起來,覺得人生沒有什麼事是非常難,或者是過不去的,「除了誠懇努力去做,也要有智慧、有思考邏輯,做起事來才會穩重。」他建議後進,遇事一步一腳印規劃周全之後,有把握再轉換跑道,開創另一個美好的世界。

 

李添津(前排中)擔任台北彰商校友會新任會長,祈願繼續凝聚彰商校友之間的向心力,互相協助創造出更大的社會價值。台北彰商校友會提供

▲李添津(前排中)擔任台北彰商校友會新任會長,祈願繼續凝聚彰商校友之間的向心力,互相協助創造出更大的社會價值。台北彰商校友會提供

 

在公益領域上,李添津擔任台北彰商校友會理事長後,著力甚深。他表示,彰商創校至今84週年,在各領域都有很多校友,無論會計、主計、審計、財稅、金融及財經專家學者,人才輩出,他和很多學長、校友也都情誼深厚。未來將繼續凝聚彰商校友之間的向心力,互相協助創造出更大的社會價值,「有時候我也會反向思考,台灣二十多年來,很多高職升格改為五專或技術學院,但是職業教育讓學生學有一技之長,畢業生可以投入社會服務,找到人生方向,也是很好的一條路。」

培育生技人才 「偉喬生醫」勇闖試劑原料市場

▲偉喬生醫董事長莊詠鈞(左)與執行長鄭又瑋(右)。
第236期
文⊙楊戎真 圖⊙偉喬生醫提供
導入OKR管理模式,讓員工適應期縮短,自主性提升,加上穩定的人事,偉喬生醫從二、三人的小公司成長至四十多人的規模,年營業額突破二億,為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

2013年創業初期進駐於經濟部中小企業處南科育成中心的偉喬生醫,切入較少人進入的試劑原料市場,目前已經是台灣最大的COVID-19檢測試劑原料商。疫情發生後,偉喬一個月便開發出試劑原料,執行長鄭又瑋表示,相較一般約需6、7個月的時間,此次偉喬的研發頗為迅速。

 

9年的技術積累,偉喬已然是國內重要的試劑原料廠。

▲9年的技術積累,偉喬已然是國內重要的試劑原料廠。

 

在短短數年內就有這樣的研發量能,鄭又瑋歸因於偉喬的人才培育,以及數年來累積的經驗與日趨完整的技術平台。除了人才的引進與培育有一系列的規劃與考核標準之外,研發流程也不斷優化。

偉喬生醫的兩位創辦人莊詠鈞與鄭又瑋,當年兩人是成功大學醫學檢驗生物技術研究所的同學。目前擔任董事長暨技術長的莊詠鈞表示,生醫界流傳一句話:「一日生科,終生科科(呵呵)。」言下之意,生醫是個沒有前景的領域,不少生醫科系學生畢業後便轉行。反觀偉喬卻有相對穩定且極低的人事流動率,從二、三人的公司起家,成長至目前有四十多人的規模,也算為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

 

偉喬選才時特別著重人格特質。

▲偉喬選才時特別著重人格特質。

 

選才關鍵:「人格特質」是主要考量

創辦初期由於規模小,需要更多的彈性,偉喬選才時特別著重人格特質,專業部分的考量相對較少。鄭又瑋認為,專業領域是可以學習的,「我們找夥伴最重視的是個性,性格本身是否能跟公司的屬性配合、是否能有共識和共同的目標。」

因此,偉喬會透過一連串的問題,來了解面試者的特質:「我們最喜歡問他過去的經歷,在求學或者是生活中,遇到過最大的問題跟難關是什麼?如何自我調適?」在面試結束前,還會讓面試者提問,任何跟公司相關的問題都可以提出。

透過受試者對問題的闡述以及提問,主考官能夠從旁了解他們的想法或性格,「最重要的是了解面試者解決問題的能力,是否有進取心、包容的心態,以及願不願意跟公司一起成長。」莊詠鈞說。

「偉喬很幸運遇到不少願意跟公司一起成長的新鮮人,他們認同公司的想法,願意和公司一起努力付出。」莊詠鈞表示,前四年進入公司的同仁,基本上都沒有離職,整個公司約有三分之一的員工陪著偉喬一起成長。

 

偉喬每年投注相當大的時間與經費做教育訓練,並於兩年前導入OKR的管理方法。

▲偉喬每年投注相當大的時間與經費做教育訓練,並於兩年前導入OKR的管理方法。

 

人才培育與評核:導入OKR管理模式

人員招聘進來後,偉喬會有一連串相關的訓練和規劃。首先由公司內部同仁進行基本庶務教育訓練,包含權限、電子系統等通識課程;之後便進入部門的教育訓練,由人資部門與用人單位擬定教育訓練計畫。鄭又瑋表示,新人進來的前三個月,偉喬制訂了一個約10週的學習計畫時程,根據這個時程表,新人到職之後猶如闖關,逐一上課並做相關的測試,確認是否達到教育訓練的標準與要求。

針對新進人員的評核,除了設有相應的標準,偉喬並於兩年前導入OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)的管理方法。OKR近年來廣受谷歌(Google)、推特(Twitter)、領英(LinkedIn)等大型跨國企業採用。鄭又瑋表示,採用OKR是希望同仁能夠自發地建立自己想要達成的目標,而不是被動地被指派KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)。偉喬希望所有的同仁,不論部門與職位,成為一個主動的個體,「每個人就像一個公司」。

鄭又瑋指出,OKR與KPI最關鍵的差異在於,KPI是「由上往下」布達任務,OKR則是「由下往上」,同仁依據公司提出的大方向,自己去設定目標,季初設定目標,季末做評核,檢視每一項設定達成的狀況。

莊詠鈞以研發的角度進一步舉例說明:「過去KPI會設定失誤率要小於多少、達成率是多少、大概開發了多少個案件。OKR則會從員工落實KPI的過程去看。假設有某個同仁在做一個很擅長的開發案件時,找到了一個新的方法,可以縮短公司整個開發案件30%的時間,這個考核績效就會得到一些獎勵。」

鄭又瑋強調,雖然KPI對一家公司來講很重要,但是更重要的是,大家如何針對這些目標,延伸出公司要做到的事情。如果這些延伸出來的事情都能夠落實與完成,那公司必然是不斷往上成長。而部門主管也會針對過去這一季的工作狀況或是在公司的生活狀況,與同仁做深度的訪談、了解與溝通,「大家其實就像家人一樣,同時又能達成一些工作上的目標。」

衝突管理:餐桌上喬人事

當人員增加時,主管與下屬相處融洽與否便是很重要的課題。莊詠鈞表示,遇到有衝突時,通常會先讓人力資源部門出面協調,透過三方不同的角度來評估這件事情,且從最重要的問題先解決。如果是態度上的問題,則需要進行調整,但會很小心翼翼,也許透過吃飯較為輕鬆的氛圍,去分享自己的做法。

「不是很直接地說,因為不是每個人都可以直說的。所以,我們可能會一起吃飯,在吃飯的時候去談生活上的事情,再帶入到工作上的話題,委婉地告訴他,從屬之間的相處,如果是我的話,我會怎麼做。」莊詠鈞說:「這種方式滿有效的,多半的部門主管在這個過程裡都會不斷地自我提升,這是一個互相學習與提升的過程。」

 

公司設有「偉喬圖書館」鼓勵員工借閱書籍。

▲公司設有「偉喬圖書館」鼓勵員工借閱書籍。

 

鼓勵自主學習:穩定的人事帶來有效率的平台

由於希望打造出自發性的氛圍,偉喬也鼓勵同仁自主學習,每年除了既定的50到75個小時的教育訓練時數,同仁亦可申請其他進修課程,只要主管評估合適,公司便會全額補助。目前偉喬每年投注在員工的教育訓練費用,一個人約七萬到十多萬元不等。

此外,公司也設有「偉喬圖書館」,每季固定採購數十本書與雜誌,提供同事自由借閱。如有感興趣的書,也可提出申請,在下一季進行採購。

由於重視人才的教育訓練與自主學習,莊詠鈞表示,新進同事的適應期大幅縮短,過去也許需要三個月甚至長達半年、一年的適應期,目前則是一個月左右就可以上手,不僅公司的成本下降,整體效益也隨之增加。在訓練過程中,通常會指派一個指導員,指導員與受訓者要花差不多的時間,只要花的時間越少,效益就越大。

除了適應期大幅縮短外,同事在公司所營造的氛圍裡,形成了很強的主動性,當公司布達一個目標時,他們馬上就很清楚自己要做些什麼事情,整體流程制度也變得順暢與自主化,開發產品的時程就會大幅的縮短。莊詠鈞估計平均可以節省約三分之一的時間,因為不需要開很多會議進行溝通。

 

偉喬日益茁壯的團隊,無異為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

▲偉喬日益茁壯的團隊,無異為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

 

COVID-19疫情爆發後,偉喬在一個月的時間內便研發出相應的檢測試劑原料,便是公司有效管理的例證。按照一般研發經驗,可能需要6到7個月,鄭又瑋說:「這就像一場考試,對我們來講是滿大的一個突破,看看過去這六、七年來,我們所建構的這個系統是不是如我們想像的,可以快速地、彈性地去應付這些事情。」

創辦迄今,偉喬每年都有兩倍的業績增長,去年營業額突破一億,今(2022)年至這個季度已經達到去年的二倍。歸納偉喬得以穩健發展的原因,鄭又瑋認為是得力於初期的發展策略、穩定的人事以及平台技術,「這個平台包含設備、嘗試和錯誤(trial and error)、接案所學習到的經驗等。這些綜合積累,形成偉喬一個獨特的平台,並成為很棒的組合,所以我們才能夠在很短的時間去應付這些事情。」

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第236期
整理☉曾允盈
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