俗話說：「靠山吃山，靠海吃海。」台灣四周環海，不管是在遠洋漁業，還是養殖漁業，產值與技術全球數一數二。1960至1970年代，農委會水產試驗所成功培育淡水養殖魚種，進而研究高經濟價值的石斑、鰻魚養殖技術，花費了數代人的心血。目前能以人工養殖的物種超過上百種，造就了台灣養殖漁業的蓬勃發展。

▲1960至1970年間，水產試驗所以中國四大家魚——草魚、鰱魚、鱅魚（大頭鰱）、青魚（烏鰡）——為研究對象，成功試驗出淡水養殖的完全養殖。Adobe Stock

▲草魚是台灣水產試驗所早期研究開發的淡水養殖魚。Adobe Stock

1960~1970年代：成功發展「淡水魚養殖技術」

鄭成功入台後，創屯田之制，開漁鹽之利，為長期反清復明而準備。當時，台灣原生魚種多在山澗之中，體型小、成長慢，有人因而開始從中國大陸引進草魚、鰱魚。日治時期，台灣總督府獎勵淡水養殖、同時發展遠洋漁業，初步奠定現代漁業面貌。

簡易的粗放式養殖延續到戰後，當時漁民從野外採捕天然種苗後，投入土池中飼養，以戶為單位的產業規模不大，而天然採捕的種苗來源也不穩定，因此經濟規模不大。

1960至1970年間，水產試驗所以中國四大家魚——草魚、鰱魚、鱅魚（大頭鰱）、青魚（烏鰡）——為研究對象，成功試驗出淡水養殖的完全養殖，包括：種苗來源、育種、改良品種等，更成為民間最常食用的養殖魚類。

漁業署表示，養殖漁業的發展不僅對農漁村經濟發展有極大貢獻，也形成細緻的分工，讓台灣養殖技術聲名遠播，賺取大量外匯。

水產試驗所《水試專刊》第20期提到，養殖漁業在1950、1960年代，年成長率平均5%，之後年年陸續上升。其中不得不提到的是，除了養殖、育種等技術的進步，魚種飼料的開發成功，也成為養殖漁業開始集約化、擴大化的主因。

▲石斑魚為海水養殖魚種，養殖技術困難。Adobe Stock

1990年代：確立「海水魚養殖技術」

有了成功的經驗，水產試驗所再度挑戰海水魚的養殖技術，例如：烏魚、鰻魚、石斑魚等。但海水魚與淡水魚的養殖方法、過程，相差極大，如海水魚的魚苗出生時，嘴巴口徑微小，開口階段的餌料生物如何配比？供給方式是多種、還是單種？穩定的培育以何者為佳？都需摸索試驗。

以石斑魚為例，其稚幼魚開口階段的餌料生物投餵順序大致為：牡蠣受精卵、微藻、輪蟲、橈足類、枝角類、人工微粒飼料，頗為複雜。

漁業署表示，餌料生物對稚幼魚的生長影響大，且其發育過程中會經多次變態（型態轉換），餌料生物的大小、營養成分、誘引效果等，皆須配合稚幼魚的生長速度進行調整。1990年代後，水產試驗所總算確立了海水魚的養殖技術，是台灣養殖技術的一大突破。

石斑魚 vs. 鰻魚：哪種比較難養？

石斑魚與鰻魚都屬高經濟魚種，但繁殖技術大不相同。石斑魚的魚苗培育、高殘食特性（互噬行為，通常體長者贏）所造成的損失、先雌後雄的性別轉換機制，都是初期難以突破的關卡。

▲石斑魚（左）和鰻魚（右）都屬高經濟魚種，但繁殖技術大不相同。Adobe Stock

漁業署表示，今日台灣研究人員以分段養殖、篩選與分養，來解決高殘食性問題；也已找出性別轉換機制，並確立各階段餌料生物、營養需求。加上台灣石斑魚養殖漁業擁有完整分工，從餌料生物的培養、飼料、冷凍加工、運輸行銷、養殖設備等，若業者平日對放養密度、投餵控制、魚塭保養多加注意，台灣的石斑魚已可達到「完全養殖」。

但台灣擅長養殖的日本鰻，就令人頭痛了，最難之處在於鰻苗的取得。日本鰻為降海洄游性魚類，冬天會洄游到太平洋產卵，台灣漁民在此一個多月中，頂著大浪捕撈野生魚苗，售價可比金子，因此鰻苗也被業界稱為「鰻金」。

日本研究機構在30至40年的長期研究中，試圖找出成功繁殖的方法。2019年，日本媒體報導已有機構能掌握日本鰻的洄游規律性，並可進行繁殖、順利成長至成鰻，可說是一大突破。

漁業署透露，屏東農業生物科技園區內亦有業者投入研發，已可成功取得受精卵，並孵化至柳葉鰻階段，但後續的培育階段未成，能進階到幼鰻階段的魚苗，僅有一、二成，仍需持續投入試驗。

對台灣來說，石斑魚與鰻魚二者相比較，石斑魚仍屬較為成熟的養殖魚種。

台灣石斑魚的「天敵」

2009年，石斑魚行情看好，漁業署推行「石斑魚產值倍增計畫」，透過補助、輔導，年產量曾一度突破2萬公噸，外銷產值連年高居世界第一。目前台灣石斑養殖業者多集中在南部，包括屏東（40%）、高雄（25%）、台南（25%），內外銷比為3：2，去年石斑魚年產量約1萬7,000公噸。

然而，中國大陸及東南亞國家崛起後，台灣精緻的養殖技術經由台商相繼外傳，直接壓縮了台灣石斑魚的外銷空間，加上台灣生產成本較高，價格競爭力與產值逐年下滑。

漁業署表示，若以氣候、繁殖與養殖技術、完整分工產業鏈來看，台灣仍具生產優勢，但危機在於外銷多倚賴中國大陸單一市場，未來將把石斑魚推向多邊市場，並轉向以產量、產能決定的「計畫性生產」模式。

▲中國從6月13日起暫停台灣石斑魚輸入，農委會從加工、內銷、外銷實施因應措施，協助建構內外銷市場。文化部臉書擷圖

祭出三箭：止血中國市場危機

除了面對中國大陸、東南亞石斑養殖業者的威脅，今年6月13日，中國宣布暫停台灣石斑魚進口，引起台灣養殖漁業業者一片哀嚎。根據漁業署資料顯示，去年台灣外銷中國大陸市場的石斑魚達6,121公噸（占總產量36%），截至今年5月底，銷往中國大陸、香港的石斑魚數量為3,059公噸。

▲農委會推出「臺灣農產嘉年華」網站，鼓勵民眾購買。網頁擷圖

針對中國市場的變化，農委會表示，將祭出三箭止血。一是調節石斑魚上市期間與產量，以低利貸款鼓勵業者於魚塭、海上箱網續養，避免同業戈矛相向、血流成河。

▲全聯福利中心預計採購國產石斑500公噸販售。漁業署臉書擷圖

二是透過網紅、電商平台、電視購物台等推出促銷活動，刺激零售市場；另也將透過農、漁會超市、連鎖超市，推出行銷活動，並強化與餐廳、宴會等的實體促銷活動，增加線下銷售能量。

最後，將啟動加工凍儲，以美加、紐西蘭、歐盟等市場為目標，與當地百貨、超市、餐飲等通路合辦拓銷活動，並將提供海外拓銷獎勵，分散石斑魚外銷市場，穩定產銷供應鏈。

目前已有台灣企業認購上百公噸的石斑魚，日本養殖漁業也對台灣石斑魚頗有興趣，這次突發事件未嘗不是轉機，或給台灣養殖業者另一次走上國際舞台的機會。

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書名：數據的假象：數據識讀是深度偽造時代最重要的思辨素養，聰明決策不被操弄

作者：卡爾‧伯格斯特姆（Carl T. Bergstrom）、杰文‧威斯特（Jevin D. West）

譯者：穆思婕、沈聿德

出版社：天下雜誌出版

類別：思考邏輯、統計、數據分析

出版日期：2022年6月1日

五年前，Google的工程師們在自己公司的招聘過程中應用機器學習技術，希望找到最具生產力的未來員工，結果卻讓他們大感意外：個人的工作績效表現，與其先前參加程式設計比賽的優異成就，呈現負相關。原因可能是擅長程式設計比賽的人具備某種特質，成不了理想員工。Google的研發長彼得．諾維克（Peter Norvig）推測，或許贏得程式設計比賽的人習慣快速解決問題，不過工作時速度放慢則成效較佳。然而我們倒不該過快妄下結論，程式設計比賽成績和工作績效表現之間的負相關，反而可能是取樣使然，這些員工並非從大範圍人口中隨機取樣而得，這些人是因為Google側重其程式設計與其他能力始獲青睞。話說回來，想理解負相關是如何產生的，就得先回到一個更多人感興趣的問題上：為什麼帥哥都是渾球？

數學家喬丹‧艾倫伯格（Jordan Ellenberg）曾提出一個名為「柏格森矛盾」（Berkson's Paradox）的現象，藉以解釋某個經常耳聞的抱怨。我們那些還在約會市場尋尋覓覓的朋友，偶爾會埋怨自己和某個帥哥出去約會後才發覺對方是渾球，但每次碰到好人卻都不是帥哥。失望之餘，我們通常如此解釋：外表具吸引力的人，因為被捧得老高、是相當受歡迎的擇偶對象，所以有當渾球的條件。不過，還有另一個可能的解釋。

▲圖1

艾倫伯格要我們在一個二維圖上標註出自己想要的伴侶，其中，水平軸代表他們個性好壞，縱軸則代表他們外表優劣。我們可以從圖1看到大家所做的結果分布。

在這個圖裡，外表吸引力和個性好壞基本上互不相關。相較於非帥哥，帥哥是渾球的可能性沒有比較高或低。到目前為止，我們沒有理由認為個性好的男生較不帥，或帥哥個性較不好。

▲圖2

現在來看看當條件變成你願意約會的對象時，情況有何不同。大家肯定都不想跟外表不帥的渾球約會。不過，我們可能會因為對方個性極佳而願意忍受其外表不足之處，反之亦然。因此，在這個二維圖（圖2）裡，你願意約會的對象會落在對角線以上的區域。

這下子，在你願意約會的對象當中，外表吸引力和個性好壞之間出現適度的負相關。比起你願意約會的對象，一個真的很帥且個性又好的可能性就比較低，另一方面，一個人真的個性很好且外表又帥的可能性也比較低。

這就是「柏格森矛盾」發揮作用。在我們出於個人所好，想挑個性又想挑外表的同時，便已經在自己願意約會的對象之間，造就出個性和外表吸引力呈現負相關的現象。

另一個類似的過程則反此道而行。不只我們在挑願意約會的對象，我們也是別人挑選的對象。除非你是獲獎無數的創作型歌手約翰‧傳奇（John Legend），否則一定有人捨你不選。這麼一來，你可能的約會對象中又要去掉一類。

▲圖3

那剩下的是誰呢？你可能的約會對象僅落於可能伴侶圖（圖3）中狹長的對角帶區域。在這此一對角區域裡，外表吸引力跟個性好壞之間呈現強烈負相關。儘管人口大致沒有出現負趨勢，但是，這兩個彼此獨立、在我們願意約會的對象與願意和我們約會的對象上出現的「柏格森矛盾」，卻早已創造出可能伴侶間的負相關現象。

▲圖4

讓我們回頭來看，程式設計比賽獲勝能力與工作績效表現之間的負相關。在一般人身上，我們大有理由可以這兩者間呈現強烈的正相關。儘管美國大多數的員工完全不懂程式設計，可是程式設計能力是能在Google擔任工程師的先決條件之一。該公司的人才招募經理人，真的會用程式設計比賽裡設定的那些任務或難題，做為評選方式。或許這種招募過程對程式設計比賽能力稍嫌重視，卻犧牲做事有效的特質。果真如此，最後就有可能得到比賽能力與工作績效表現為負相關的結果。圖解說明如圖4。

一旦你開始思考「柏格森矛盾」，就會發現它無處不在。為什麼美國職棒大聯盟的最佳野手們往往打擊表現都普普通通，而最佳打擊手往往守備表現差強人意？這是因為打擊守備皆表現平庸的棒球員很多，但這些人根本沒機會登上大聯盟舞台。如果你玩桌遊《龍與地下城》（Dungeons & Dragons）的話，為何你的最佳戰士領導力卻如此薄弱，而最佳術士還不堪一擊？答案是因為每新晉一級要分配額外能力點數時就得在不同能力之間取捨的緣故。

就連在公開狀況下取樣所得的統計結果，也可能與你我預期相反。假設學校可以根據學生的等第積分平均（Grade Point Averages，GPAs）提名學生角逐全國性的獎學金。我們等提名公布後檢視200位獲得提名的學生，結果發現獲得提名的女學生們等第積分平均為3.84，男同學們的平均則為3.72。這個樣本當中的學生人數龐大，以致於無法將分數差異單純歸咎於機率使然。我們能不能由此斷定學校偏好提名男學生，即使其等第積分平均較低也無妨？乍看之下好像如此。如果學校提名男女學生的標準一樣，為什麼兩者的等第積分平均沒有大致相同呢？

▲圖5

其中一個可能的解釋是男女學生各別的等第積分平均分布有所不同。果真如此，即使套用相同的提名門檻挑出成績最好的學生，這些獲得提名的男女學生各別的等第積分平均分布依然會有所不同。在圖5裡，成績最好的女學生們得分都極高，而成績最好的男學生們得分只跨過門檻一些，如此使得得分達標的學生平均分數有所不同。

雖然這不完全是「柏格森矛盾」，但重點是取樣可能出現各種有趣的結果。我們試圖理解出自於數據資料的型樣（Pattern）時，值得先想想其中有無任何取樣偏誤或刻意的取樣操弄，如果有的話，那些因素又會如何影響你所觀察到的型樣。

（以上節選自《數據的假象》第6章〈取樣偏誤〉第149頁～第160頁）

從2020年起的疫情，影響全世界產生天翻地覆的變化，對經濟、民生、消費品衝擊甚鉅，經營品牌的朋友們相信感受更深。如在2021年5至6月三級警戒實體業績幾乎掛零，接著是航運大亂、上游供應鏈缺工、缺料導致有需求卻沒貨賣的窘境，再來的是2022年通貨膨漲，物價上漲影響消費力。這一切都代表市場在疫後不再穩定，品牌經營朝向更多變化的未來。在這樣的環境下，品牌要如何突圍呢？

盤點通路優勢 朝OMO方向整合

實體通路受疫情影響，在來客數大幅減少的狀況下，消費者轉移至網購的趨勢明顯。據經濟部調查，零售業網路銷售2021年達4,303億元，創統計發布以來新高，年增24.5%，優於全體零售業營業額成長率。在疫情帶動下，網購幾乎變成全民運動，從以前的「實體看—線上買」的方式，變成「線上看—線上買」，或是「線上看—實體看—線上買」的方式，改變了品牌的獲客途徑。

消費行為的改變，代表各行銷通路的定位也需要調整。例如：品牌的社群內容是否有足夠的信任度？品牌官網的資訊內容是否足以說服消費者購買？品牌是否呈現足夠的通路資訊讓消費到店體驗？到店體驗後是否有機制讓客人加LINE獲客？加LINE後是否有適時的與客戶進行品牌溝通？在消費旅程以OMO（Online Merge Offline，虛實整合）設計路徑，讓顧客留存在品牌可觸及的範圍中。

以satana為例，我們在Facebook除了粉專定期發布消息外，亦創立了封閉式社團「satana包包同樂會」，目的是為了讓買過商品的客人有一個可以炫耀的地方，與其他同好共享生活趣事，增強品牌黏著度。我們在官網及實體都有LINE的導客連結，讓客人可以回流到一對一的行銷管道中，與品牌保持密切聯繫。

提前規劃供應鏈

經過兩年的疫情，今年上游缺工、缺料的情形更顯嚴重，satana因為商品在台灣製造，合作工廠在疫情嚴重時也曾發生全廠停工導致產線停擺的情形，五金拉鏈等關鍵零件，也因為疫情影響導致交期延長，故提前規劃供應鏈變得更加重要。我們開始陸續整合原物料，並將商品規劃速度加快，讓產線能增加準備期。

另一方面，我們亦從商品設計的模式調整，除了增聘商品設計師外，在開發的流程上，嘗試改變較為靈活的小步快跑模式，希望從源頭改變效率與速度，以適應疫後供應鏈不穩定的狀況。

隱私權抬頭 品牌力是關鍵

根據調研機構StatCounter分析，截至2021年7月為止，蘋果iPhone在台灣的網路流量市占來到52.55%過半的成績，蘋果升級其隱私權政策，連帶影響台灣以Facebook/Instagram廣告為主的行銷效益不如以往。在實體受疫情影響、數位行銷效益下降的大環境下，品牌經營再次浮出成為新的課題。其中「品牌資產持續累積」與「掌握消費者動向」是其中的關鍵。

以satana來說，我們今年特別為了品牌18週年慶，將於8月舉行「十八初心‧原創台灣」線上展，邀請18家台灣的初心品牌共襄盛舉，藉由品牌的角度，以創意行銷活動與客人溝通satana到底是一個怎樣的品牌。另一方面，我們在今年亦啟動我們的品牌專欄計畫，以內容行銷論述品牌價值，以另一種面貌與消費者持續溝通。我們亦於今年陸續啟用新官網，並將針對會員進行進一步整合，務求在疫後的市場中突破。

談到牙齒矯正，很多人想到的是綁在牙齒上的金屬線，疼痛與不適感伴隨著矯正過程。不過，另一種稱為「隱適美」（Invisalign）的矯正技術，自2008年引進台灣後，成為民眾的另一項選擇。可自行拆卸的隱形牙套，大大降低了過程中的不方便，該矯正技術十多年來在台灣推廣，主要的推手便是「隱形矯正學會」創辦人張箭球醫師。

走進位於台北市信義區的瑞比牙醫診所，牆上掛著一幀幀張箭球與患者的合照，診所官網上則有著諸多的見證分享。開始做「隱適美」迄今，已幫助超過1,200位患者矯正過牙齒，張箭球雖然付出更多的時間與精力，卻似乎越研究越是興致盎然。也許正是看到患者從缺乏自信、不敢大笑，到能夠自然地露齒展現笑容，促使他在這條道路上孜孜不倦地走下去。

▲談到牙齒矯正，很多人想到的是綁在牙齒上的金屬線。另一種稱為「隱適美」的矯正技術，自2008年引進台灣後，成為民眾的另一項選擇。Adobe Stock

心願：我是不是可以做什麼？

為何走上牙醫師這條路？畢業於台北醫學大學牙醫系的張箭球笑著說：「跟很多人選擇一個職業的理由沒太大差別，大學考上了，就去唸了。」真正對牙科開始產生興趣，是唸研究所時，他在做學問的過程中逐漸明白——原來讀書的目的不是為了考試，是為了找出解決問題的方法。

畢業後成為牙醫師，張箭球有很大一部分工作是做牙齒矯正。他經常思考：「我是不是就這樣子，看牙齒過一輩子？」或者想：「我是不是可以do something？做一些事情？」而這個事情可以對患者有益，對台灣的牙醫界有益，對自己也有益。

為了能在專業領域上更精進，張箭球不定期地去國外受訓，包括前往密西根大學接受植牙專科訓練、多倫多大學接受上顎骨手術專科訓練、日本E-line舌側矯正中心研修、歐洲舌側矯正學會進修等。在2008年接觸到「隱適美」的矯正技術後，他決定投入精力潛心了解與研究。

▲張箭球經常參加國際會議，研修「隱適美」牙齒矯正技術。張箭球提供

承擔：走一條創新之路

傳統綁金屬線的牙齒矯正方式，已有一百多年的歷史。張箭球指出，現代人生活步調越來越忙碌，時代變遷下人們也產生不同需求。有越來越多的患者需要到外地，甚至遠赴海外求學、工作，對這些人來說，用金屬線的矯正器，如果疼痛時，或矯正器掉了一顆、被線刺到，幾個月沒辦法回來怎麼辦？還有的人要結婚、拍婚紗，難道因為牙齒矯正，就必須推延這些計畫？如果用隱形牙套，對患者來講就方便多了，沒有太多過程中的不良反應，對生活的影響也小得多。

隱形牙套的技術於2000年在美國推出，當時沒有太多的文獻佐證其效果，且案例相對少，即便採用過的醫生認為效果不錯，但大部分醫生都持保留態度。2008年，該技術剛引進台灣，大家都不看好，「一個塑膠牙套怎麼能夠矯正牙齒？一定要綁鐵絲才行。」張箭球表示，醫界很強調實證醫學，並非某個人使用有效，就代表某個藥或技術有效，而是要有一定的研究。

張箭球有心了解「隱適美」技術，過程卻需要莫大的勇氣，「當你想要開拓一個新的領域的時候，最糟糕的就是沒有實證資料，因為你自己就在嘗試開創這個實證醫學的過程中。」談到當時的情況，他苦笑道：「突然有一個人開始在用另外一種方式來做，就會被大家罵到臭頭，而且可能會付出滿大的代價。」

▲張箭球經常到世界各地演講。張箭球提供

但張箭球並未因此轉身離去，而是不斷地深入了解。隨著時間的推移，國外案例越來越多，給予後進者更大的信心。2012年，張箭球前往韓國參加一場會議，當時一位韓國最知名的醫學教授告訴他：「隱適美可以用在所有的病例上。」這句話震撼了張箭球。

「為什麼他會這樣講？他是做研究的人，不是一般的醫生。」滿心疑惑的張箭球看過該教授的一些臨床案例後，對隱形矯正有了更大的信心，「原來是有效的，也許可以用這個方式，再結合其他的方法，治療的範圍會更寬廣。」於是他在台灣舉辦了一場隱形矯正論壇，逐步推展隱形矯正技術，很多醫生因此開始產生了興趣。

2016年，張箭球在新加坡的一場隱適美國際會議上，結識了同樣來自台灣的黃炫儒醫生，兩人一番交流後，黃炫儒提出在台灣成立隱形矯正學會的想法。當時約莫40多歲的張箭球，自覺資歷尚淺。在他看來，成立學會就像成立某個政府單位一樣，是一件艱鉅的事，以自己當時的資歷，怎麼有辦法成立學會？他回憶道：「雖然你已經具備了一些條件，可是沒有人在旁邊順勢推一把，你不敢往前。」

黃炫儒的一番話，讓他有了往下走的動力。2016年，「中華民國隱形矯正學會」終於在兩人的攜手推動下成立，由黃炫儒擔任創會理事長，張箭球擔任第一屆理事長，開始在台灣牙齒矯正界走出另一條路來。

▲患者的微笑，是張箭球持續往前最大的動力。Adobe Stock

試煉：另立山頭？謀眾人之利？

不過，或許是醫界相對保守，也或許是新型態的牙齒矯正與過去的技術是完全不一樣的領域，顛覆了一些過去的做法，初期包括美國正統的矯正學會，其實並不支持隱適美，甚至認為這只不過是由廠商所引導的一種商業模式。

「隱形矯正學會」在台灣成立之初，同樣頗受質疑。張箭球打趣說，台灣原有的矯正學會，地位猶如武林中的少林寺，「你現在弄一個隱形矯正學會，你是想怎樣？」因此初期很多學術單位、學校、老師、教授沒有人加入，即便是受到張箭球邀約而加入的一些退休老師，也很低調，總是提醒他：「不要提我的名字，我當你的貴賓就好。」

但張箭球認為，透過不同的矯正方式，如果可以減少拔牙的數量以及過程中所產生的不良反應，或是克服生活型態轉變所衍生的問題，矯正過程便更有彈性。而傳統矯正與隱形矯正，也並非對立的，端賴醫生的專業判斷，二者可以相輔相成，醫師可憑藉自己的專業，把過去的經驗與現在的技術做融合。例如一位患者在矯正過程中，便做了綜合矯正──上排牙齒用金屬線，下排戴隱適美。

儘管受到質疑，張箭球舉出扶輪社的「4大考驗」──「是否一切屬於真實？是否各方得到公平？能否促進親善友誼？能否兼顧彼此利益？」來說明自己的觀點。他認為隱適美技術的起源，雖說是因為有廠商生產了隱形牙套，但一項技術很難完全沒有廠商介入，且東西生產之後要怎麼用、用得好不好，那是醫生的事情。最主要的評量關鍵應是──是否兼顧彼此利益？是否各方得到公平？

「如果我們今天做一件事情，你有好處、我有好處，大家都有好處，這個事情就可以一直做下去。」他深信：「既然上帝給我這樣的機會，我覺得我應該有這樣的使命，可以帶領台灣在隱形牙套發展的方向，產生一些不一樣的變化。」

如今，張箭球儼然是台灣隱形矯正的領頭羊，經常在各國隱形矯正學會演講。2019年，有「隱形矯正教父」之稱的德國Werner Schupp博士，邀他在隱形矯正權威醫學期刊《Journal of Aligner Orthodontics》（JAO）共同發表論文，張箭球成為首位在該期刊發表文章的台灣醫師。

▲2020TAO大會演講。張箭球提供

▲張箭球認為自己不只是改變牙齒，而是改變患者的人生軌道。吳長益攝影

使命：改變的是患者的人生軌道

從2008年迄今，具有隱形牙齒矯正認證的醫生，從剛開始的一百多名，到目前已經超過一萬名，顯見台灣牙醫界對隱形牙齒矯正的接受度越來越高。

有很多案例，剛開始都彷彿是「不可能的任務」。張箭球舉例，有位小姐剛來的時候，非常沒有自信，很多醫生告訴她沒有辦法矯正，要開刀、要整形。但她沒有那麼多錢去做整形，「我也很誠實地跟她講，我還沒有太大把握可以治療這種案例。」

一段時間後，這位小姐缺牙的洞縮起來了，嘴形開始變化了，沒有那麼突出了，「這時候她跟我講：『張醫師，我交男朋友了。』我說恭喜妳。又過了一年，她說：『張醫師，我懷孕了。』後來還抱著小孩來給我看。」回想這個案例，張箭球充滿喜悅：「她的轉變讓她產生很大的自信，以前都不大笑，後來回來的時候就很開心，看到我都會很高興地說：『張醫師我來了！』」

一路走來，張箭球形容這是一條「醫病偕手」闖出的道路，「我的患者就是我的老師，患者會跟我講答案，這個哪裡做得不好、那個哪裡做得不好，我就要開始想辦法去調整，所以我也是在學習。」而每一個矯正醫師或牙科醫師最大的成就感，是來自於患者的反饋，不管是告訴你，他可以很好地吃東西了，或是開心地對你笑、跟你聊天。

張箭球心有所感：「你看到的是改變牙齒，可是你改變的是他的人生軌道。」

儘管現在下班後，張箭球還要研究案例，甚至出差、度假都要帶著筆電，與美國公司討論案例，投入相當多的時間與精力。然而解決患者的問題後，帶來非常多的成就感，「我常常跟年輕人講，什麼叫使命，就是有一種事情，你做了之後，越做越熱情，停不下來，那個大概就是你的使命。」

張箭球小檔案

學歷：

台北醫學大學矯正牙醫學碩士

經歷：

台北醫學大學矯正科兼任主治醫師

2015-16台灣隱形矯正學會大會主席

隱適美亞太區（APAC）講師

隱適美白金精英級醫師

戴蒙快速矯正系統臨床講師

美國紐約大學人工植牙專科醫師

研修：

日本E-line舌側矯正中心研修

歐洲舌側矯正學會（ESLO）進修

世界齒顎矯正醫學聯盟研究員

台北醫學大學植牙專科班結訓

加拿大多倫多大學上顎植牙手術進修

ICOI國際植體牙醫學會專科會員

世界雷射牙醫學會專科醫師

數位化時代，市場瞬息萬變，2017年市場上還在大談數據是王道，轉眼間又推展至人工智慧（Artificial Intelligence，簡稱AI）數據解讀，也就是累積一定數據後，如何解讀成為另一道課題。「行動貝果」（MoBagel）創辦人鍾哲民指出，「有大數據沒有用，因為大數據只能看大趨勢，做不了很精準的決策，要做精準的決策，就得回到AI。」

人工智慧（AI），顧名思義是指由人製造出來的機器所表現出來的智慧。通常人工智慧是指透過電腦程式來呈現人類智慧的技術。然而，AI發展之初，能導入的也只有年營業額百億、千億的大公司。當走在前端的大型企業開始導入AI做更精準的產銷預測時，數位化不足的中小企業，則似乎永遠只能在後面拚命追趕。不過，「無程式碼人工智慧」（No-code AI）的興起，似乎為中小企業帶來契機，提供了相應的解決方案。

▲行動貝果創辦人鍾哲民。行動貝果提供

無程式碼AI：數據分析協助生產、物流

「AI以前是需要大量的coding（寫程式）才能做得出來的，現在No-code AI讓你不用寫程式就能做出AI來，是一個很大的轉變。」鍾哲民表示，當前的軟體、平台多半為No-code軟體，但數據解讀需要AI，不用寫程式的No-code AI大大降低使用門檻，中小企業得以無痛導入，讓數據解讀不再是難題。

2015年成立於美國的「行動貝果」，是專攻「自動化機器學習」（AI/AutoML，Artificial Intelligence/Auto Machine Learning）和「資料科學」（Data Science）領域的科技公司，過去數年協助許多大小型企業透過AI進行生產與銷售的數據分析，以作為更精準判讀與決策的核心依據，解決不少企業所遇到的問題。

例如：一家美國《財星》（Fortune）雜誌評選全球500大的醫療集團，疫情期間因為航運船隻塞港、貨運一櫃難求，加上國際運價飆漲，面臨高運費、高庫存風險的問題。透過行動貝果的No-Code AI平台，依據過去的物流資料分析預測未來三個月的貨櫃需求數，使得叫櫃準確率提升30%，貨櫃裝櫃率提升25%，數萬種疫苗、醫療器材用品得以送達全球50多個國家、上百個物流據點，解決了醫療器材供應鏈問題，大幅降低庫存負擔。

另有一家台灣知名資訊科技公司，由於生產線人員流動率高，招募成本也高，旺季往往需要大量招聘人力，以避免人力損失造成生產線停擺。這家公司也是透過行動貝果的No-Code AI平台，分析、預測人才數據，將人員擺放在對的位置，增加人員的適才適性，改善勞資雙方落差，並制定出完善的留才策略，促使人員流動率下降11%，進而避免生產線延宕的違約風險。

由上述例子可以看出，AI分析在生產製造、物流等方面，都起到了良好的作用。

▲透過AI數位店長，有助企業進行全通路行銷。Adobe Stock

凡走過必留下痕跡：數據分析協助銷售預測

事實上，銷售端也可利用AI取得更好的銷售成績。由於疫情使得消費行為快速轉往線上，但很多商家卻對線上銷售很陌生，原本在實體店面可以看到的顧客樣貌以及消費習慣，轉往線上後突然變得虛擬且虛幻，過去的經驗已無法支應當前的業務需求。

「這時候，大家會需要一個『數位店長』來幫你看銷售背後的訊息──線上來買你的東西、來看你的東西，喜歡什麼、不喜歡什麼，結帳了或沒結帳，都會留下一些足跡。」鍾哲民說。

當AI把這些數據條分縷析，讓企業可判讀時，便可以做精準的再行銷，以及市場預測。消費者對什麼感興趣，他買了什麼，多久之後會再回來買，他差點買了什麼，可能還缺什麼……AI成為生產與銷售間一個很好的媒介，尤其當商家擁有多渠道、多通路，數據很難整合時，透過AI的全通路觀察，可以抓取所有銷售渠道上的數據，進行全面的分析，掌握市場變化，調整因應的對策。

「導入No-code AI工具後，客戶的預測回購好十幾倍。」鍾哲民表示，AI數位店長可以讓消費者在有需求時獲取簡訊，將對的商品適時地推薦給需要的人，這樣的精準再行銷，命中率約為原本的16倍。

由於AI能廣泛運用在產銷的各個環節上，因此當前有越來越多的廠商與行動貝果展開合作，疫情期間中小企業的客戶數更是有驚人的成長，從2017年僅有幾十個客戶詢問，到今年新增了三千多個。

▲No-code AI工具縮短了人與AI應用的時間與距離，大大降低企業導入AI的門檻。行動貝果網頁擷圖

AI不再遙不可及：不懂技術的人都可輕鬆學會

過去要將AI科技應用在製造上的「人機料法環」各個環節，或是運用在行銷上，不但曠日廢時，還所費不貲，「以前企業要請一個IT團隊去了解企業的業務，客製化一個系統，可能半年、一年過去了，可能花了幾百萬、幾千萬的時間資源與成本。」

所謂「人機料法環」是品質管理理論中的五個影響產品品質的主要因素的簡稱，又稱為4M1E，即人員（Man）、機器（Machine）、物料（Material）、方法（Method）與環境（Environment）。

「No-code AI工具縮短了人與AI應用的時間與距離，讓企業可以跳過客製化的過程，因為No-code AI簡單到讓本來就有這種需求的人可以操作。」鍾哲民表示，透過幾個小時的教學，不懂AI的行銷經理、供應鏈經理，都可以操作與設定。由於成本變得很低，企業的業務單位、需求使用單位，可以不用透過技術人員自己來做AI，且有助於生產力的提升，「這是No-code AI的一個很大的好處，我們從無數客戶得到驗證，學會AI的人，他的工作都會比以前的生產力好上好幾倍。」

透過AI實現ESG：對社會與環境帶來貢獻

由於No-code AI大大降低企業使用AI的成本與時間，未來也將成為市場上一個趨勢。鍾哲民指出，透過這幾年的經驗也看到一個願景：當AI變得夠簡單之後，大家可以一起來設計AI，企業就可以把很多事情具體實現。以整個社會來說，最大的一個實現就是ESG。所謂EGS是指環境保護（Environment）、社會責任（Social）、公司治理（Governance），是一種新型態評估企業的數據與指標，也就是希望透過公司的治理，對社會與環境帶來貢獻。

鍾哲民認為，企業如果能透過AI工具的協助做好公司的治理，貨櫃、物流、生產均不浪費，就能達到減碳的目的。「過去大家談ESG，沒辦法去衡量程度，你的友善是多友善，減碳是減多少，說不清楚。AI是一個客觀的數據分析工具，生產方面節省多少、物流節省多少，對這個社會的影響力是估算得出來的。」鍾哲民認為，AI是實現ESG一個很好的工具。

▲當數據還不夠完善時，所分析出來的準確度便不穩定，因此人與AI的責任是共存的。Adobe Stock

不要神話AI：人要負起最後判斷的責任

雖然AI有很多好處，但是鍾哲民也提醒：不要神話AI，「現在還處於AI發展運用很前期的階段，所以大家也不要認為AI什麼都能做、什麼都猜得很準、什麼都做得很好。當數據還不夠完善時，所分析出來的準確度便不穩定，因此人與AI的責任是共存的。」他強調人要很警覺，AI不準的時候，要負起做最後判斷的責任。

對於企業是否需要做AI數位轉型，鍾哲民認為，有足夠的預算便可以開始，數位資產的累積越早越好，越早做的人可以掌握到的AI準確度就會越高，競爭力就會比別人好。但一定先要有數位化，才會有自動化。

此外，企業要做大，經營模式、業務與通路都要放大，就需要有好的決策方式，而AI是一個很好的決策、分析、觀察的方式。鍾哲民強調導入AI後的心態很重要，因為企業多半是從沒有數據或很少數據開始做起，如果馬上就要有很好的成果，很容易導致失敗。導入AI的方案，往往需要長期才可以看到成效。

▲行動貝果團隊已協助數千企業利用No-code AI平台達到更好的產銷。行動貝果提供

人力如何不被AI取代？

當AI逐漸取代人力後，勞動者是否要擔憂自己的前景？鍾哲民強調，AI不是來取代人類的，而是幫助人類的。當AI逐漸替代人力完成繁瑣、重複性的工作時，人力就需要往更有價值的方向發展，比如創意，因為創意是AI無法取代的。

然而，會被取代的人力，通常是不懂AI工具的人。鍾哲民認為「懂AI」是未來必備的競爭力，他建議任何人現在都應該好好學習如何使用AI幫助自己現有的工作流程，關注AI如何改變現在的工作，他如此總結：「最後取代你的一定不是AI，而是懂得用AI改善自己工作的人。」

企業要能夠永續發展，除了成功的商業模式，還要有良好的公司治理。然而，一個好的企業應具備什麼樣的體質，才能在市場上長存？行之有年的「企業社會責任」（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR），是許多企業奉行的道德準則。2004年《聯合國全球契約》（United Nations Global Compact，簡稱UNGC）首次提出「ESG」的概念，分別是E-environment環境保護、S-social社會責任、G-governance公司治理。

▲「ESG」的概念，分別是E-environment環境保護、S-social社會責任、G-governance公司治理，被視為是評估企業經營的指標。Adobe Stock

企業社會責任：B型企業認證

近年來，ESG已被視為是評估企業經營的指標，企業發展的同時兼顧其他面向的正面影響，不再只是概念，而是逐步成為具體可行的方針：在環境保護上，朝向溫室氣體排放、水及汙水管理、生物多樣性等環境汙染防治與控制；社會責任上，注重勞工關係、兼顧客戶福利；公司治理上，著重商業倫理、競爭行為、供應鏈管理等與公司穩定及聲譽相關的面向。

透過第三方的認證，可以檢視企業達到了什麼樣的標準，以及有什麼可改進的方向。成立於2006年的非營利組織「B型實驗室」（B Lab）位於美國賓夕法尼亞州，是一家第三方認證「B型企業」（B Corp）的機構，其願景是使企業的目標不只是成為「世界最好的企業」，而是「對世界最好的企業」。

台灣則於2016年，在張大為、連庭凱、胡德琦與陳一強等四位共同創辦人的推動下，成立「B型企業協會」，推廣台灣與亞洲的B型企業，建立生態圈及推動B型企業的交流與合作。目前全球約有4,000家B型企業，全台則約有30家公司獲得B型企業認證，包括綠藤生機、茶籽堂、稻禾集團、王道銀行、淨毒五郎等。

▲蔬果清潔劑、碗盤清潔劑等是淨毒五郎長賣商品。淨毒五郎提供

台灣案例：環保清潔劑品牌「淨毒五郎」

台灣環保清潔劑品牌「淨毒五郎Chef Clean」於2021年獲得B型企業認證。創辦人鄭伊伶表示，企業發展ESG是循序漸進的，當企業穩定存活後，都會開始思考如何經營得更好，B型企業認證提供了執行的參照，企業可以找出適合自己的模式去發展，成為一個能夠營利且解決問題的企業，無形中也把世界推向一個更好的正循環。

鄭伊伶認為，B型企業強調「獲利不是唯一的目標」，而是透過商業模式去解決一些社會的問題。因此B型實驗室非常鼓勵每一家企業找到自己的使命，不再只是消費者至上，也不只是做出好的商品，而是朝向可以解決什麼社會問題的方向來努力。

▲如何減塑是創辦淨毒五郎後鄭伊伶經常思考的問題。吳長益攝影

如何獲得認證：寫問卷發現不足

要獲得B型企業認證，企業必須在公司治理（Governance）、員工照顧（Workers）、友善環境（Environment）、社區經營（Community）與客戶影響力（Customer）等五大面向，通過嚴格的評估標準。滿分為200分，達到80分即可取得認證，認證效期為二年。在申請流程上，所評估的是企業過去一年執行的項目。

鄭伊伶表示，「淨毒五郎」成立二、三年，營運逐步穩定後，她覺得可以嘗試申請B型企業認證，於是先填寫B型實驗室的問卷。寫完問卷後發現，公司與B型企業的標準有很大的落差，「滿分是200，我們填完才30分左右。」

做完問卷後鄭伊伶有強烈的挫敗感，「我們本身已經是比較在意環境保護的公司，卻只得到30幾分而已。」不過，她也因此看到了方向。過去著重在產品的產出上是否夠環保，並未思考過發揮自己的影響力，包括對上、下游廠商，以及員工的影響。

B型企業有一個核心價值是──每個人都有自己的影響力。個人可以影響周遭的朋友；企業可以影響上、下游廠商，員工，甚至顧客。「我沒有想過，我要如何去影響我的上游廠商，我有沒有能力或餘力去向他們推廣，請他們跟我們一起站在同一陣線做到一個正循環，散發出社會的影響力，這是我之前沒有想過的。」

▲原本就標榜環保的淨毒五郎於2021年取得B型企業認證。官網擷圖

具體實踐：調整方向成為B型企業

了解B型企業的意義後，「淨毒五郎」開始就幾個面向，包含從軟體面（制度面）、硬體面進行調整。

1. 員工照顧

「淨毒五郎」成立之初，員工相對少，規範上也很彈性。雖說鄭伊伶鼓勵員工有什麼想法都可以提出來，但員工可能不敢講，或者員工要的是制度的保障，而不只是口頭說說而已，她開始思考：「我應該要開始制定員工手冊，要保障他們至少可以拿到什麼東西，哪些福利是我想要提供給他們的。」

員工福利的制定則朝向公司對員工的期望，企業才會散發自己的DNA，「我希望員工可以注重家庭，因為我覺得工作不是唯一要務，最重要的是個人的規劃以及健康，所以應該要運動或者去體驗各種不同的生活，而不是埋頭苦幹。」

因此，「淨毒五郎」鼓勵員工帶父母、小孩出遊，鼓勵員工做志工、去運動，公司也開始制定親友照顧假、志工假，並撥出家庭旅遊基金、運動補助等，提升對員工的照顧。

▲裸賣團購化是淨毒五郎朝向ESG的一個商業模式。吳長益攝影

2. 環保內化

「淨毒五郎」的商品著重環境保護，企業又該如何落實在其他方面，讓員工認同並願意身體力行成為環保的一員？

鄭伊伶表示，純粹的指令容易讓員工抗拒。例如為了達成垃圾減量，公司開始鼓勵員工自己帶便當盒，卻發生意想不到的事：員工默默地將垃圾帶到捷運站丟，公司因此不得不嘗試另外的方式。她改為讓員工上傳所用餐具的照片，並給予抽獎券，上傳越多照片，抽中機率越高。調整成鼓勵模式後，員工不但會拍美食上傳照片，且增加了互動，看看別人吃什麼。達標後，便有兩個小時的下午茶時間。

鄭伊伶認為，獎勵的過程要有儀式感，一起執行了一個很不錯的事情，大家才會重視。讓員工將環保內化是一個辛苦且困難的過程，她建議一開始不要訂太嚴格、太難執行的標準，制度要定期檢討，避免立意良善卻成效不彰或陽奉陰違。

當所推行之事執行久了，自然會逐漸內化成為一家公司的DNA。鄭伊伶開心分享，在「淨毒五郎」成為B型企業後，的確有員工是因此而來應徵的。

3. 社區經營

在社區經營上，「淨毒五郎」則會去思考在一些環節上，產生更好的正面循環，發揮正面的影響力。例如是否聘僱弱勢婦女，或是與一些公益組織展開更深度的合作。公司對外的公益行為可以不再只是捐款，而是改為提供長照中心清潔劑，或是實際帶員工去公益團體做志工等。

▲淨毒五郎除了原本採用回收塑膠製成瓶器外，也拓展到噴頭上，敦促供應商做不同的嘗試。淨毒五郎提供

4. 客戶影響力

在物品的採購上，「淨毒五郎」也改變過去主要考慮方便或成本的思維，開始考慮碳足跡、挑選較節能的電器，辦公室裝修申請綠裝修認證等，希望環境對員工是好的，而不只是漂亮。此外，對上、下游廠商也開始發揮影響力，例如除了原本採用回收塑膠製成瓶器外，也拓展到噴頭上，敦促供應商做不同的嘗試。

5. 商業模式

「淨毒五郎」的主商品雖然是環保清潔劑，且採用了回收塑膠，但畢竟過程中還是製造了塑膠。因此公司也開始思考能夠發展其他的商業模式，在解決消費者問題的同時，也達到友善社會，讓營利與社會責任並行。

過去「淨毒五郎」便曾針對無包裝商店，推出「裸賣」的服務，讓消費者可以自帶瓶器購買，減少塑膠的使用。但由於便利性不足，推廣不易。今年則開始規劃「裸賣團購化」，將此模式推向一般公司行號，讓企業帶動員工，「每個人都會進公司，進公司的時候帶個瓶子就很容易，我們就找一天幫你全部分裝帶走。」

▲鄭伊伶建議，企業可以找出適合自己的模式，為社會帶來正向循環。吳長益攝影

成為B型企業：有助品牌擴散

鄭伊伶認為，成為B型企業，可以說是一家企業從各個面向朝向「對世界友好」的方向邁進。因此企業相關的方方面面都會有所調整，不光是商業模式，還包含上、下游的協力廠商，維持公司運作的大小事務等，可說是一個企業存在的所有環節都要考慮。

經過一番努力，「淨毒五郎」2020年提出申請，2021年成為B型企業。鄭伊伶認為，認證後雖然對公司的營業額沒有直接的促進作用，因為多數消費者不會因為你是B型企業而購買你的商品，但在企業的擴散上卻是有加分作用的。她談到，「淨毒五郎」以電商銷售為主，會不定期做一些行銷活動，過去活動的效益是遞減的，但成為B型企業後，卻可看到不減反增的現象。她歸納原因，可能因為有了第三方的認證，使得合作的網紅，甚至消費者都更願意去擴散、去分享一家B型企業，而這個擴散猶如漣漪般，會持續擴大效應。

鄭伊伶認為，B型企業認證提供了企業發展ESG的執行參照，企業不妨找出自己可執行的方向，慢慢優化企業的體質，成為「對世界更好的企業」。不過，所有的改變或努力，都牽涉到成本的提高，如果爭取認證對你或這家公司來講負荷太大，你的心力可能還在於如何存活，而不是如何變得更好。因此，鄭伊伶並不鼓勵企業在尚未站穩腳根的時候，硬要申請成為B型企業。

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這是阿丹關於美國Meyer手工羊皮紙製造家族的系列報導之三。上一期呈現的是Meyer家的小兒子史蒂芬（Stephen Meyer），他正熟練地以手工方式操作機器修整羊皮。

這一期畫面中的老師傅正在操作的，同樣是「古董級」的機器，它可以精準地測量出一張皮革的面積有多少平方英寸。機器雖然古老，已有百年的歷史，但據說比現代的雷射測量機器還準確。

而這位老師傅可不是別人，他正是前任老闆卡爾（Karl Meyer）。卡爾曾經在手工裝訂羊皮書籍、鞋子甚至皮褲上，拓展出羊皮事業的一片天，目前仍以族長的身分在家族企業中持續不懈地貢獻著心力。

傳統手工業總是吸引著阿丹的目光。因為，擁有老靈魂的阿丹，同樣喜歡手工製作的老東西。

的「老東西」開闢「新市場」。

北約峰會在今日舉行，昨天就先傳來大消息。土耳其、瑞典和芬蘭三方達成協議，土耳其不再拒絕北歐兩國的加入申請，瑞典和芬蘭則答應配合土耳其政府對恐怖主義的立場，在法規上調整國內反恐政策。

北約發聲明表示，28日在秘書長史托騰柏格（Jens Stoltenberg）主持下，芬蘭總統尼尼斯托（Sauli Niinisto）、瑞典總理安德森（Magdalena Andersson）、土耳其總統艾爾多安（Recep Tayyip Erdogan）於峰會的「會前會」簽署三方備忘錄，處理土方的「合法安全憂慮」，瑞典和芬蘭則承諾會在「國土安全」上全力支持土耳其。

在會前，土耳其就頻頻放話，嗆說協議毫無進展，但被外界認為只是在增加談判聲勢，果然才幾天時間，三者就和樂融融簽下協議，而且艾爾多安大獲全勝，協議重點如下：

➣瑞典和芬蘭解除對土耳其武器禁運令。

➣瑞典和芬蘭表示不再支持庫德族民兵團體「人民保衛軍」（YPG）及「庫德民主聯盟黨」（PYD），以及被認為是策動2016年土耳其軍事政變的「葛蘭恐怖組織」（FETO）。

➣瑞典和芬蘭將針對以上三個恐怖組織，修改國內恐怖主義法規。

➣三國將互相分享情報，並協助協助引渡恐怖組織嫌疑人。

土耳其總統艾爾多安的辦公室，在週二發表聲明證實這些協議內容，並得意地說：「土耳其得到了它想要的東西。」